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Von Strategien und mentale Boxen

Warum Denken in mentalen Boxen nicht zu neuen Strategien führt

Schon vor einiger Zeit bin ich in meiner Lektüre auf zwei sehr unterschiedliche Aussagen über den Zusammenhang von guten Strategien und mentalen Boxen gestoßen. Trotzdem passen sie sehr gut zusammen. Sie beschreiben das Problem, dass wir allzu leicht auf unsere vorhandenen Denkmuster und Erfahrungen zurückgreifen.

Diesen Beitrag als Podcast hören:

 

Ich hatte ja schon geschrieben, dass Erfahrungen eine wichtige Sache sind. Sie bewahren uns davor, Fehler zu wiederholen. Sie verhelfen uns auch zu mehr Effizienz. Wenn man einmal herausgefunden hat, wie etwas am besten funktioniert, dann macht man das beim nächsten Mal wieder so. Warum sollte man das Rad zweimal erfinden.

Da liegt allerdings auch der Nachteil: Wenn unsere Vorfahren immer nur auf ihre Erfahrung zurückgegriffen hätten, dass man das erlegte Mammut auf seinem Fell in die heimische Höhle zerren kann, dann hätten sie nie Rad und Wagen erfunden.

Die gleiche Aussage treffen auch die bereits erwähnten Zitate:

Das erste stammt aus Henry Mintzbergs Buch The Rise and Fall of Strategic Planning . Dort schreibt er:

“Note that the problem in such planning systems in not any specific category so much as the process of categorization itself. No amount of rearranging of boxes could resolve the problem of the very existence of boxes (...). Strategy formation, like creativity (...), needs to function beyond boxes, to create new perspectives as well as new combinations. As someone once quipped, ‘life is larger than our categories.’”

Die Entwicklung von Strategien muss – ebenso wie Kreativität – außerhalb der (mentalen) Boxen stattfinden. Nur so können neue Perspektiven und Ideen entstehen.

Das zweite Zitat stammt aus einem Tom Clancy Roman (Habe leider vergessen, aus welchem). Dort beklagt sich ein ranghoher CIA-Offizier, der offensichtlich mit den Ergebnissen eines Auftrags unzufrieden ist:

“We asked them to think outside the box. And they built better boxes.”

Außerhalb der eigenen mentalen Boxen zu denken ist schwer. Manchmal ist es einfacher, sich eine bessere Box zu bauen.

Diese zwei Zitate liefern m.E. einen ganz wichtigen Grund, warum es so viele mittelmäßige Strategien gibt und so wenig wirklich gute: Es ist schwer, geistig einen Schritt zur Seite zu treten und die eigenen mentalen Boxen und Kategorien zu verlassen.

Steht man vor einem komplexen, unstrukturierten Problem – und genau das ist strategische Planung – nimmt unser Gehirn gern Bezug auf Vertrautes. Unser Gehirn ist auf minimalen Energieverbrauch programmiert. Also greift es ganz effizient auf vorhandene Denkmuster zurück. Wenn man gerade von einem Säbelzahntiger angegriffen wird, ist das auch der richtige Ansatz. Da macht man was immer funktioniert hat (wegrennen) und erfindet nicht erst das Gewehr.

Wahrscheinlich liegt darin auch der Grund, warum all die Managementmodelle und –tools so beliebt sind. Sie helfen uns bei unstrukturierten komplexen Fragestellungen, die ungeordnete Fülle an Informationen zu strukturieren, zu verarbeiten und zu konsolidieren.

Das Problem ist: Solange wir uns an diese bekannten Kategorien halten, werden wir nur schwer auf völlig neue Erkenntnisse und Ideen kommen.

Ich vermute, die meisten von uns sind nicht ausreichend darin geübt, unsere vertrauten mentalen Boxen zu verlassen.

Ein bewährter Lösungsansatz für dieses Problem ist es, Personen von außerhalb der Unternehmens- oder Abteilungs-Box in die Überlegungen einzubeziehen. Branchen- oder fachfremde Teammitglieder können extrem bereichernd sein. Selbst wenn sie ihre eigenen mentalen Boxen mitbringen, so sind das doch andere Boxen. Wenn wir eine strategische Fragestellung aus unserer eigenen mentalen Box herausnehmen und in die Box einer anderen Branche tun, kann das sogar zu vormals ganz undenkbaren Ideen führen. Genau das sagen auch von Ramon Vullings und Marc Heleven in Not Invented Here: Cross-industry Innovation .

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