Unternehmenskultur und Burn-Out

Dr. Jörg-Peter Schröder ist Arzt und Führungs-Coach sowie Autor des Buches „Gesunde Führung statt Burnout". Im Interview mit dem Managementportal spricht Dr. Schröder über Unternehmenskultur, Führung, Burnout, Authentizität, Wertschätzung und Leistungsbereitschaft.

Seite 1 von 2

Dr. Recklies: Führungskräfte stehen heute unter einem hohen Erwartungs- und Leistungsdruck. Burnout ist daher ein oft thematisiertes Phänomen, welchem sich Unternehmen stellen müssen. In der Praxis lassen sich dann unterschiedliche Ansätze zum Umgang beobachten, z.B. die Einführung von Gesundheitsmanagement-Konzepten oder der Hinweis auf eine Work-Life-Balance. In Ihrem Buch „Gesunde Führung statt Burnout" setzen Sie sich mit diesen Themenfeldern auseinander. Was können Sie Unternehmen und Führungskräften empfehlen?

Dr. Schröder: Wenn wir über Burnout sprechen, betrachten wir das Thema aus der Sicht eines Symptoms. Die meisten Ratgeber fokussieren auf die Individualebene; dies soll heißen, was kann der einzelne für sich tun. In diesem Kontext erscheinen dann Funkuhr-Aussagen wie „Da machen Sie einmal Work-Life-Balance". Ich glaube, dass ein ganz wichtiger Faktor ist, dass es nicht damit getan ist, dass die Leute weniger arbeiten, sondern genau herauszufinden, mache ich die richtige Arbeit, passt diese zu mir als Mensch? Arbeite ich in der mir gemäßen Zeit? Wenn sich jemand permanent wie ein gehetzter Windhund fühlt, wird er natürlich nicht das Richtige machen ist, d.h. wir müssen die Frage beantworten, wie er wirklich ist. Das ist die eine Seite der Medaille, dass auf Symptome geschaut wird, anstatt „was müsste wir eigentlich präventiv tun, damit wir gar nicht in so eine Situation hineinkommen".

Der 2. Aspekt ist, und da bin ich auch zu 100 Prozent bei Ihnen, dass Gesundheitsmanagement dahin gehend verstanden wird, dass Unternehmen irgendwelche Maßnahmen aufsetzen. D.h. dass die Geschäftsführung oder der Vorstand sagt,"... in Ordnung, was kostet uns diese Maßnahme?" und was sie meinen, ist zu sagen, wir machen einmal einen Veggie-Day in der Katine, wir haben eine Ernährungsberatung, wir bieten Yoga-Stunden an, bieten Führungskräften einen medical-check-up an, wir machen Thai-Chi, ein bisschen Nackengymnastik für die IT-Mitarbeiter und wir geben noch einen Zuschuss für das örtliche Fitnessstudio. Das sind gut gemeinte Maßnahmen, die symptomatische Dimensionen beleuchten, aber das greift viel zu kurz: Gesundheitsmanagement beleuchtet den Führungsaspekt viel zu wenig. Mein Ansatz ist es, zu verstehen, dass Gesundheit eine ganz wichtige Wertschöpfungsindikation und daher strategische Führungsaufgabe ist. Dies soll heißen, wie will ich am nächsten Tag Hochleistungen bringen, wenn ich selber nicht gesund bin. Die erste und wichtigste Dimension ist, bin ich gesund, sorge ich für ausreichend Schlaf und wie gehe ich mit mir selber um? In meinem Buch geht es darum, mit einem systemischen Ansatz die Gesundheit auch als bilanzwirksames Element zu implementieren. Dieses ist nicht auf der Maßnahmenebene, sondern auch im Mindset der Organisation und in der Führungskultur zu etablieren.

Das habe ich auf drei Ebenen beschrieben, wobei ich einen Vergleich zum menschlichen Organismus ziehe. Die erste Ebene ist, wie führe ich mich selbst. Wie will ich denn andere Menschen führen, wenn ich nicht in der Lage bin, mich selbst zu führen. Dies setzt eine hohe Reflektionsbereitschaft in Bezug auf die eigene Person voraus, mich auch in Frage zu stellen, wie ich selbst mit mir umgehe in Themen wie Perfektion und „immer der Beste sein".

Die zweite Ebene ist, wie gehen wir im Team miteinander um. Haben wir eine Form von Wertschätzung? Wertschätzung ist ein wichtiger Faktor für die Erzielung von intrinsischer Leistungsbereitschaft. Aus Wertschätzung wird Wertschöpfung, wenn ich den anderen einfach respektvoll behandle. Dies fängt mit ganz einfachen Sachen an, wie Begrüßung und Zuhören. Die nächste Dimension ist dann, wie gehen wir im Unternehmen eigentlich mit Konflikten um. Das gibt es Unternehmen mit einer unglaublichen Höflichkeit nach außen; im Unternehmen selbst sind die Leute dann mit einem geöffneten Klappmesser unterwegs oder ballen die Faust; zugleich muss alles wahnsinnig harmonisch sein. Es gibt dabei einen zentralen Fehler: Das Wort Wertschätzung wird mit Harmonie verwechselt. Es geht nicht darum, dass wir harmonisch miteinander umgehen, sondern wertschätzend. Harmonie ist wie eine karamellisierende Zuckersoße, die ich über das Team kippe, was aber Innovationen verhindert. Wir können in der Sache hart diskutieren, müssen aber trotzdem wertschätzend miteinander umgehen. Es gibt einen enormen Unterschied zwischen Harmonie und Wertschätzung. 

Die dritte Ebene ist die Ebene des Gesamtorganismus, d.h. die Ebene des Unternehmens: Was haben wir für eine Unternehmenskultur? Ich erlebe viele Firmen, die tolle Workshops zu ihrem Leitbild, zum Thema Vertrauen und Verantwortung machen. Da frage ich mich immer: Wie schreibt man eigentlich das Wort Leitbild in diesem Unternehmen? Mit „t" mit „d" oder „ght"? Wie ist die wirklich gelebte Kultur? Wenn in den Top-100 –Arbeitgeberberichten enthalten ist „Wir sind für eine vertrauensvolle Organisation" und die Mitarbeiter brechen in der Praxis dann im Weinkrampf zusammen, dann ist es dass eine, dass wir mit irgendwelchen schönen Wertebroschüren nach außen gehen, aber intern sieht die Welt ganz anders aus.

Die Führungskultur ist sehr wichtig für die Etablierung von gesundem Wachstum... oder eben auch nicht. Wenn die Geschäftsführer nicht einsehen, dass Gesundheit ein wirklich wichtiger Wertschöpfungs-Faktor ist, dann steht das zwar im Leitbild darin, wird aber in der Praxis mit Füßen getreten, weil es nicht gelebt wird.

Ich gehe noch eine Stufe weiter. Heutzutage ist es immer noch so, dass Leute sagen: „Wissen Sie wo das Wort Qualität herkommt? Das kommt von Qual. Wie entstehen Diamanten? Druck, Druck, Druck." Und diese Leute wundern sich dann aber, warum sie keine neuen Mitarbeiter finden. Potentielle Mitarbeiter antworten dann, dass sie kein Interesse haben, in einer solchen Kultur zu arbeiten. Ich möchte damit empfehlen, auch den demographischen Aspekt miteinzubeziehen. Die Generation, die jetzt nachwächst, hat kein Interesse mehr daran, bis zum Umfallen zu arbeiten – nur für ein gut bezahltes Schmerzensgeld. Im Vordergrund steht vielmehr die Frage, wo kann ich mich – auch wertegeleitet – einbringen, um etwas sinnvoll zu gestalten. Das ist eine ganz andere Welt. Vor diesem Hintergrund ist Gesundheit auch Teil einer neuen Führung; ebenso ist die Frage zu stellen, wie Führung neu gelebt werden kann.