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Unternehmenskultur leicht gemacht - So lösen Sie die Kulturbremse - Kulturwandel

 

Kulturwandel

Diese Erfahrungen der Mitarbeiter bestimmen die Einstellung der Mitarbeiter zu Ihnen, zu den Zielen und zu Ihrem Unternehmen. Und die Einstellungen prägen das Handeln der Mitarbeiter (vgl. Ergebnispyramide).

Kulturwandel muss also mit Aha-Effekten bei den Erfahrungen der Mitarbeiter beginnen. Nur mit einer Reihe von positiven Aha-Erlebnissen, die über die Geschäftsleitung und Vorgesetzte ausgelöst werden, wird es gelingen, Einfluss auf die Einstellung zu nehmen und in Folge das Handeln der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Partners In Leadership hat hierfür ein 4-Stufen Modell entwickelt, wie Unternehmen aus einer verbreiteten „Ausredenkultur" in einen Lösungsmodus der offenen Kommunikation wechseln können.

Beginnen Sie z.B. Verantwortung mit neuen Inhalten zu füllen. Fragen Sie bei Erfolgen, wer dafür verantwortlich war. Loben und feiern Sie Erfolge. Lernen Sie nicht nur aus Fehlern (was manchmal auch unterbleibt) sondern akzeptieren Fehler als wichtigen Korrekturfaktor. Lernen Sie mit Ihrem Team aber vor allem und ganz bewusst aus den Erfolgen. Sich an Erfolgen zu orientieren motiviert mehr als eine Misserfolg-Vermeidungs-Strategie.

Sich an Erfolgen zu orientieren bedeutet auch, Erfolgsgeschichten erzählen (story telling) und damit Wissen zu teilen und weiterzugeben. Mitarbeiter machen die neue Erfahrung, dass es Freude macht, Wissen weiterzugeben. Sie beginnen proaktiv zu berichten, anstelle vorsichtshalber bei drohender Zielverfehlung nichts zu sagen. Sie fragen  ihre Kollegen, Mitarbeiter oder auch Vorgesetzten um Rat „ich glaube da braut sich was zusammen, was hältst du davon." Sie öffnen sich für andere Ideen und Sichtweisen und stehen diesen nicht ablehnend gegenüber. Es entsteht mit Unterstützung der Führungskräfte eine offene lösungs- und zielorientierte Feedback-Kultur ohne Angst.

Das erreichen Sie, wenn Sie zielorientiert planen, agieren und berichten. Seien Sie Vorbild und kommunizieren Sie proaktiv. Agieren Sie bevor Sie das 4 Wochen alte Vormonatsergebnis erhalten, auf das sie nur reagieren können. Kommunizieren Sie immer ziel- und zukunftsbezogen zur Erreichung von Ergebnissen. So können sich Ihre Mitarbeiter mit den Zielen und ihrem jeweiligen Beitrag für die Ziele identifizieren. Nur wenn die Mitarbeiter wissen wofür sie sich engagieren, wird es ihnen Spaß machen. Lassen Sie Spaß und Fröhlichkeit nicht nur zu, fördern Sie es.

Stoppen Sie in Abteilungs-oder Bereichsgespräche das Berichten historischer Daten, die Sie nicht mehr beeinflussen können. Und wenn es dennoch geschieht, fragen Sie nicht nach Erklärungen für das Geschehene (vergangenheitsbezogen) sondern nach Lösungen (Lösungs- und Zielerreichungsbezug).

Versprechen sie sich selbst, alle Ihre Mitarbeiter auf wenige einheitliche Gesamtunternehmensziele zu fokussieren. Damit sich Ihre Mitarbeiter aber mit den Unternehmenszielen und ihrem jeweiligen Beitrag dazu identifizieren, beginnt alles mit einer unternehmensweiten Information und Kommunikation der Ziele. Erläutern Sie die Bedeutung der Beiträge der einzelnen Bereiche zum Gesamtziel. Welchen Beitrag leistet jeder Einzelne?

Beispiel: Was die die Dame, die die Tische bei McDonalds säubert und die Tabletts mit den Essensresten aufräumt mit der geplanten Umsatzsteigerung von 5% zu tun? Kann sie sich mit diesem Ziel identifizieren? Ja, das kann sie, wenn die Führungskraft ihr erklärt, was ihr Beitrag dazu ist und warum er wichtig ist. Denn je schneller sie die Tische abräumt und säubert, desto schneller kann der Tisch in der Stoßzeit wieder belegt werden. Umso besser entwickelt sich auch das Ansehen des Restaurants als immer sauber und nie mit schmutzigen benutzten Tischen. Es handelt sich also um eine ganz wichtige Aufgabe im Prozess einer nachhaltigen Umsatzsteigerung. Bisher wurde der Tätigkeit aber wahrscheinlich nicht die entsprechende Bedeutung und Wertschätzung entgegengebracht.

Stellen Sie sich vor, jeder Einzelne im Unternehmen überlegt sich nur einmal am Tag ob das, was er gerade tut, einen Beitrag zu den Unternehmenszielen darstellt und richtet seine Arbeit danach aus. Stimmen sie mir zu, dass dies einen gewaltigen Schub gäbe? Gut und richtig kommunizierte Gesamtunternehmensziele verhindern somit auch Silodenken und Bereichsegoismen.

Mit gut kommunizierten Gesamtunternehmenszielen fokussieren alle im Unternehmen auf die gleichen übergeordneten Ziele. Damit konzentrieren Sie gleichzeitig alle Ressourcen im Unternehmen auf wenige Ziele.

Unterbinden Sie Nebenkriegsschauplätze und Bereichsduseleien oder Sonderwünsche von Abteilungen, die keinen direkten Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen leisten. Wenn Sie alle Kräfte im Unternehmen für ganz wenige Ziele bündeln schaffen Sie eine Kultur der Eigenverantwortung mit einer unglaublichen Energie, in der alle in die gleiche Richtung fühlen denken und handeln.

 

 

Qualifizierte Führungskräfte, die diese Zielausrichtung immer wieder propagieren und vorleben und ihren Mitarbeiter verdeutlichen, was für einen Beitrag diese Tätigkeit für die Zielerreichung des Gesamtunternehmens leisten, treten eine Erfolgsspirale los.

In mehrstufigen Trainings und Coachings werden Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter auf ein gemeinsames Verständnis, gemeinsame und für alle verständliche Begrifflichkeiten eingestimmt. Wir vermitteln Führungswerkzeuge, die in allen Lebens- und Situationsbereichen eines Unternehmens angewendet werden können, um immer wieder lösungs- und zielorientiert zu führen, zu denken und zu handeln.

 

Der Autor

Der Autor Joachim Berendt ist Inhaber der Unternehmensberatung Berendt & Partner und spezialisiert auf Unternehmenskultur und Wissensmanagement. Er arbeitet als Berater, Lehrtrainer, Dozent und Coach. Als einer der ganz wenigen Trainer in Europa wurde er von den Gründern von Partners In Leadership und den Bestsellerautoren persönlich ausgebildet. Das Beratungsunternehmen Berendt & Partner ist für seine Qualitätsberatung vom TÜV Süd nach DIN ISO 9001:2008 zertifiziert.

www.berendt-partner.de

www.fachkraeftemagnet.de

[1] Wettbewerbsfaktor Wissensmanagement 2010, Studie im Auftrag des Bundesministeriums für Wirtschaft und Technologie durch die Technische Universität Chemnitz (Stichprobe: n = 3224 Unternehmen, bereinigt um KMU's < 10 Mitarbeiter)

 

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