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Agilität - Unternehmen bewegen

Die Begriffe „Agilität“ und „agil“ sind in aller Munde. Wen betrifft das Thema Agilität? Bewegen sich Unternehmen erst jetzt oder was ist tatsächlich neu und nützlich? Was sind Merkmale eines modernen, an den Bedürfnissen der Zukunft orientierten Unternehmens und was sind dafür unabdingbare Voraussetzungen? Diese und weitere Fragen gelten ebenso für die  erfolgreiche „agile Transformation“.

 

Die Bedeutung und Verantwortung von Führungskräften wird hier neubestimmt. Für Führungskräfte stellt sich dabei oft die Frage nach ihrem Selbstverständnis und wie bei allen so dringlichen Trends: Nur wer mitmacht ist dabei. Eine kritische Betrachtung ist angesagt.

 
Warum jetzt „agil“ - oder sind wir`s schon?

Unternehmen, die den Anspruch haben, auch zukünftig in einem hoch dynamischen, für viele globalen Markt bestehen zu können, müssen ohne jeden Zweifel dafür passend aufgestellt sein. Dabei sind Attribute wie Schnelligkeit, Anpassungsfähigkeit, Flexibilität, Dynamik, Vernetzung, Vertrauen und Selbstorganisation von Mitarbeitern und Teams zwingende Voraussetzung.

Diese Attribute werden heute mit „Agilität“ assoziiert. Auch der kompromisslose Fokus auf den Kunden- bzw. Anwendernutzen, gehört zu den elementaren Merkmalen eines „agilen“ Unternehmens oder einer agilen Organisationseinheit.

Das scheint schon auf den ersten Blick schlüssig. Doch was daran ist wirklich neu? Wurden diese Merkmale nicht schon in den letzten Jahrzehnten von erfolgreichen, evolutionären Unternehmen bzw. Ihren Führungskräften kultiviert?

Zugegeben, der Begriff „Agilität“ wurde in diesem Zusammenhang selten genutzt.

Moderne Unternehmen bzw.  Führungs-kräfte überprüfen fortlaufend Ihr Denken, Handeln und bedienen sich ergänzend neuer Methoden, Werkzeuge oder sogenannter Frameworks aus dem Angebot der „agilen Welt“.

Leider hat jedoch die bewusste Auseinandersetzung mit den für die Zukunft so wichtigen Merkmalen eines modernen Marktteilnehmers in vielen Unternehmen oftmals nicht oder nur verhalten stattgefunden. Die zahlreichen Veröffentlichungen in allen Medien, -Veranstaltungen sowie das Angebot an Dienstleistungen im Umfeld der Themen „agil“ bzw. „Agilität“ birgt also für diese Unternehmen und Personen in verantwortlichen Positionen neue Denk- und Handlungsimpulse.

Wie vieles Neue, schafft das Thema Agilität neben gespanntem Interesse gelegentlich auch eine Portion Verunsicherung. Wichtige Fragen wie: Was bedeutet das für mein Unternehmen, was bedeutet das für mich, mein Team, meine Arbeit – müssen zügig („agil…“) beantwortet und praktikabel gelöst werden.

Aktionismus, aber auch die Entwicklung vermeintlich wirksamer Abwehrstrategien sind dann häufig anzutreffende Initiativen der Wahl.

 

Voraussetzungen und die Rolle der Führungskraft
 

Sinnvoll wäre zunächst jedoch die differenzierte Auseinandersetzung verantwortlicher Führungskräfte mit der vorliegenden Ausgangssituation, den Möglichkeiten und Grenzen einer anzustrebenden „agilen“ Neuausrichtung sowie insbesondere den dafür notwendigen Voraussetzungen.

Dabei ist ein sorgfältiger Abgleich der eigenen Werte mit denen der „agilen Welt“ unbedingt anzuraten. Ergibt sich hier eine deutliche Abweichung, fehlt die (Werte-) Grundlage für eine erfolgreiche Neuausrichtung.

Werte wie z.B. Fokus, Einfachheit, Offenheit, Respekt, Mut oder Commitment stellen doch die Basis für eine funktionierende, als positiv empfundene Unternehmenskultur dar. Dies gilt dann in der Fortsetzung natürlich auch für Unternehmen, bei denen agile Prinzipien Einzug halten.

Die Schaffung dieser wichtigen Voraussetzung für eine erfolgreiche Transformation gehört vor der Planung von Art bzw. Umfang der gesamten Initiative zu den wichtigsten Verantwortlichkeiten der Führungskraft. Aber auch Transparenz und offene Kommunikation über die Notwendigkeit sowie den zu erwartenden Nutzen des Vorhabens, die Rollen von Führungskräften, wichtigen Phasen und Veränderungen auf dem Weg zur „agilen“ Organisation.

In der sich wandelnden Organisation erfahren Rollen und Bedeutung von Führungskräften drastische Veränderungen. So geht es zukünftig nicht mehr darum – etwas vereinfacht formuliert – Aufgaben zu verteilen oder Mitarbeiter und Konflikte zu managen.

 

Vielmehr übernimmt die „agile“ Führungskraft Verantwortung dafür, ein System, eine Umgebung zu schaffen, welche jedem einzelnen Mitarbeiter sowie Arbeitsteams ein hohes Maß an Selbstorganisation gewähren.

Dadurch werden eigenverantwortliches Handeln und Entscheiden sowie Kreativität deutlich gefördert und weiterentwickelt. Dies stellt eine wichtige Säule im „agilen“ Unternehmen bei der Bedienung der o.g. Merkmale dar. Agiles Führen kann aus dieser Perspektive heraus als Haltung, als ein „Mindset“ verstanden werden, welches die stetige Veränderung als den normalen Dauerzustand begreift und etabliert.

Dies erfordert die Bereitschaft zur laufenden Reflexion des eigenen Denken und Handelns und ebenso der Überprüfung des Selbstverständnisses in der Rolle einer Führungskraft.

Der agilen Führungskraft stehen inzwischen zahlreiche standardisierte „Frameworks“, Praktiken, Methoden und Tools zur Verfügung, die dabei helfen, die veränderten Anforderungen leichter zu bewältigen und zu gestalten.

 

Fazit

Den Kunden bzw. den Kunden Nutzen in das Zentrum allen Handelns zu stellen, wird zukünftig keine Option sondern ein typisches Merkmal erfolgreicher moderner Unternehmen  sein. Unternehmen müssen jederzeit schnell und flexibel auf die sich laufend verändernden Marktanforderungen oder –Bedingungen reagieren können. Markführende Unternehmen benötigen diese Agilität sogar in ihrer Rolle als aktive Marktgestalter und Vorreiter.

Werte sind nach wie vor  eine entscheidende Grundlage für die Unternehmenskultur. Sie bilden die Basis und den Verhaltensrahmen für hoch motivierte Mitarbeiter, Führungskräfte und deren gemeinschaftliche Leistungen.

 

Zum Autor:

Uwe Kemm (56), ist Berater/Management-Trainer/Coach im Team von LORENZ-SEMINARE GmbH, Weidenthal/Pfalz.

 

Kontakt und weitere Informationen unter:

Telefon  0049 (0) 6329.989243

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