Agile Unternehmensentwicklung mit dem neuen St. Galler Denk- und Wissensnavigator

Industrie 4.0, Open Space, agile Arbeitswelten, digitale Transformation –  Schlagworte, über die schon viel geschrieben wurde. Aber wie sollen Unternehmensentwickler, HR-Manager und Geschäftsführer dem unaufhaltsamen Wandel begegnen? 

Alles über Bord werfen? Bewährtes bewahren? Was fehlt, ist ein Konzept mit Methode, das am Ende ein performantes Ergebnis liefert.  Mit dem St. Galler Ansatz 2020 zeigt Dr. Christian Abegglen in seinem Buch „Unternehmen neu erfinden“ den Weg, der zu neuen Zielen führt. Der Autor ist Executive Director und Mitgründer der St. Galler Business School (SGBS)

Offensichtlich ist auch in der letzten Chefetage deutlich geworden, dass wir eine der größten Transformationen aller Zeiten durchlaufen. Der sich lange abzeichnende fundamentale Wandel intensiviert sich aufgrund der Digitalisierung und den damit einhergehenden Vernetzungen nun gar um Potenzen und lässt uns spüren, dass die Welt und damit unsere Gesellschaft sowie Unternehmen in naher Zukunft ganz anders sein werden, als wir heute denken. Überraschen darf dies aber niemanden. Wenige stichprobenartige Griffe in die Bibliothek, Reihe „1990er Jahrgänge“, dokumentiert schon damals, dass in der „1:1 Zukunft“ der Kunde dank sich rasant entwickelnder Kommunikationstechniken vor das Produkt rücken wird (Peppers/Rogers  – nach Tom Peters 1993 das Buch des Jahres). Politiker und Manager Lothar Späth kündigte an, dass sich die Evolution in dem Moment, wo Komplexität das menschliche Erfassungs- und Kontrollvermögen übersteigt, künstliche Hilfsmittel schafft. Und der Philosoph und Soziologe Habermas sprach – wenn auch nicht im unternehmerischen Kontext – von einer „neuen Unübersichtlichkeit“. 

Beschleunigung und Komplexität  macht lang bewährte Vorstellungen von Kunden und Technologien und damit vom Management zum Auslaufmodell und zwingt Unternehmen, ihr Denken und Handeln, die Unternehmenszukunft, Organisation und Führung völlig anders anzugehen und zu definieren. Es fragt sich nur: wie?

Schauen wir uns kurz an, was Komplexität tatsächlich bedeutet: Der Begriff stammt aus der Kybernetik und meint vereinfacht die Vielfalt eines Systems oder Problems, welches sich  aus den wechselnden Beziehungen der Objekte oder Teilsysteme ergibt. Komplex bedeutet mehr als nur kompliziert. Ein Problem, zum Beispiel eine Autopanne, kann kompliziert sein, dann kann es durch ein einfaches Ursache-Wirkungsdenken gelöst werden (Benzin ist ausgegangen, also tanken). Ist ein Problem komplex, zum Beispiel Umsatzrückgang, dann können wir nicht mit Sicherheit sagen, ob eine bestimmte Maßnahme zum Ergebnis führt. Heutzutage gibt es immer intensivere Vernetzungen zwischen Menschen, Unternehmen, Dingen und Maschinen. Diese beeinflussen sich gegenseitig, sind wechselseitig voneinander abhängig, daraus ergibt sich noch mehr Komplexität und dynamische Vielfalt, welche ein System annehmen kann. Lineares, kausalanalytisches Denken  (Ursache-Wirkung) funktioniert nicht mehr. Die Schwierigkeit des ganzheitlichen Denkens besteht darin, dass es keine allgemeingültige Anleitung zur Umsetzung gibt. Deshalb wird in der St. Galler Schule von jeher dem Lernaspekt und dem Erfahrungsgewinn durch ein wiederholtes Vorgehen im Rahmen eines Prozessvorgehens ein besonderer Stellenwert eingeräumt. Und genau hierfür ist der Denk- und Wissensnavigator in der St. Galler Business School entwickelt worden.

Ein Navigationssystem ermöglicht allgemein die Führung zu einem bestimmten Ziel mit Hilfe einer Positionsbestimmung und Geodaten. Aus der Lehre und der strategischen Management-Literatur sind verschiedene Navigatoren bekannt (z. B. Müller-Stewens / Lechner, Gassmann / Frankenberger / Csik,  Malik / Gälweiler oder der Startup Navigator von Grichnik). Unser St. Galler Denk- und Wissensnavigator fand 2011 Einzug in das Standardwerk „Das Konzept Integriertes Management“ (Campus Verlag, 9. Auflage) und wurde seither im Sinne seines eigenen Ansatzes laufend erweitert und mit  Instrumenten ergänzt. Inzwischen hat er sich zum Rotator weiterentwickelt, in Form eines Fidget Spinners – sinnbildlich als ein Must-Have gegen organisierten Stillstand.

In der St. Galler Business School trainieren wir mit dem St. Galler Denk- und Wissensnavigator, ein Unternehmen wie aus dem Cockpit eines Helikopters zu umkreisen, um aus verschiedenen Flughöhen mit der Führungsmannschaft bislang verborgene Marktchancen zu finden, aber auch nicht mehr kongruente Verhaltensweisen einzelner Akteure zu identifizieren. Mit großem Abstand erkennen Teilnehmer das deutlich Sichtbare, als flögen sie über den Nord- oder Südatlantik, um aus großer Distanz die Spitze eines Eisberges zu entdecken.

Berücksichtigen Sie dabei, dass das Sichtbare aus der Historie resultiert. Das wird häufig übersehen. Hard-fact-orientierte Erfolge verabschieden sich, wenn Sie lediglich an den Stellschrauben der Vergangenheit drehen, selbst wenn diese einst wirkungsvoll waren.

Der neue, praktisch umgesetzte St. Galler Ansatz 2020 besteht im Grunde aus zwei Teilen:

• dem St. Galler Denk- und Wissensnavigator und
• dem St. Galler Management HAUS.

Der Navigator ist das allumspannende, wichtigste Werkzeug für Unternehmensentwicklung, nebst seinen Instrumenten. Das HAUS besteht aus Raum-Modulen, die sich aus individuellen Bausteinen gestalten lassen. Sie können „Ihr Haus“, sprich Unternehmen, planen und errichten, ausbauen, zurückbauen oder einzelnen Räumen einen neuen Anstrich geben. Die Raum-Module visualisieren wir in Form roter Quadrate bzw. dreidimensional in Form transparenter Würfeln.

Der Navigator kreist innerhalb eines Lage- und Beurteilungsbereichs, einem Ziel- und Kursbereich sowie dem Fahr- und Manövrierbereich. Er verschafft Orientierung und führt auf den Weg zu einem universellen Prozess der Problemlösung, stets im Sinne eines Integrierten Managements.

Das St. Galler Konzept ist somit keine Ansammlung unbefriedigender Situationsbeschreibungen und verheißungsvollen Patentrezepten, sondern eines, welches am Ende zu Lösungen führt, die Kunden, Seminarteilnehmer oder Nutzer des Denk- und Arbeitsbuchs „Unternehmen neu erfinden“ selbst schwarz auf weiß zu Papier bringen. Dabei wenden sie das Zwiebelschalenprinzip an – die Metapher für das Vorgehen von außen nach innen. Am Beispiel der Wissensvermittlung (im Buch und in Seminaren ist das der „Leseraum“) wird zunächst mit einer Gesamtschau begonnen:

• Was sind die zentralen Themen und Herausforderungen?
• Wie gliedern sich diese?
• Welche Instrumente bieten sich an und wie heißen diese?

Darauf aufbauend werden neun Themenbereiche des Integrierten Managements gezielt vertieft. Durch diese Vorgehensweise stellen wir sicher, dass alle Beteiligten jederzeit eine Orientierung darüber haben, wo Sie sich innerhalb des Wissensgebiets befinden. Wir arbeiten in Präsentationen, auf Folien, am Flipchart, an der Tafel oder in Seminar-Unterlagen mit Navigationsleisten, die stets Orientierung geben. Diese zeigt die fünf Phasen des Navigators an:

1. Phase Blitz-Checkup:
   – Im Voraus aktiv werden
   –  Entscheidung treffen: Reinvent or optimize?
2. Phase Konfiguration IST:
   – Was wird gespielt?
3. Phase Konfiguration SOLL:
   – Wo wollen wir hin?
4. Phase Implementierung:
   – Masterplan erstellen
    –  Unternehmen zum Funktionieren bringen
5. Phase Optimierung:
   – Das Unternehmen zu Höchstleistungen führen (erst am Schluss!)

(siehe Abb. 1)

Durch diese Anzeige gewinnen alle einen Überblick und Zusammenhänge gehen nicht verloren. Denn oft sieht man den Wald (das Gesamte) vor lauter Bäumen (das Einzelne) nicht mehr. Unter Navigation im Allgemeinen versteht man, sich in einem topografischen Raum zurechtzufinden. Übertragen auf das Management: Die Führungskraft übernimmt die Rolle des Steuermanns, der sich dank seines Talents und dieser Kompetenzen überall im HAUS zurechtfindet. Ziel ist es, Unternehmensgestalter, HR-Managern und Führungskräften aus der strategischen Ebene den Umgang mit dem St. Galler Denk- und Wissensnavigator so zu vermitteln, dass sie ihn laufend einsetzen können und somit Kompetenz hinzugewinnen:

• Methodenkompetenz: Tools kennen und anwenden
• Themenkompetenz: Wissen aneignen und nutzen
• Vermittlungskompetenz: Empathie spüren und gebrauchen
• Umsetzungskompetenz: Verantwortung übernehmen und konsequent handeln
• Erfahrungskompetenz: Erfahrung erweitern und einsetzen

Um ein Bild der Seefahrt zu nutzen: Der Lotse ist ein Nautiker (Kapitän) mit mehrjähriger praktischer Erfahrung. Er kennt „seine“ Gewässer derart gut, dass er Schiffskapitäne sicher durch den Schiffsverkehr geleiten kann. Der Lotse fungiert an Bord als Berater eines Kapitäns. Mit genug Erfahrungskompetenz können Sie die Rolle vom Steuermann zum Lotsen übernehmen. Daher vertiefen wir in Workshops die Tätigkeit des Navigierens, die im Allgemeinen aus drei Teilbereichen besteht: das Bestimmen der Position durch Ortsbestimmung, das Berechnen des optimalen Weges zum Ziel und das Führen des Schiffes zu diesem Ziel, dabei den optimalen Kurs halten und dem Abdriften permanent entgegenwirken.

Werfen wir einen Blick auf das Studienangebot „Nautik und Seeverkehr“ am Beispiel der Jade-Hochschule: Dort wird von den Studierenden erwartet, dass sie von ihrem Eignungs- und Neigungsprofil sowohl technologie- und managementorientiert als auch an der Zusammenarbeit mit Kolleginnen und Kollegen anderer Kulturkreise interessiert sind. Nautik hat also viel mit Management und Menschen tun.

Komplexität, Vernetzung, Beschleunigung,  Industrie 4.0 ist dann nicht mehr überschaubar, wenn der Mensch durch Vielzahl und Vielfalt von Abhängigkeiten und Ordnung überfordert ist. Um dies zu vermeiden, verlieren wir uns in der „St. Galler Schule“ nicht in Details, sondern beginnen damit, einen ersten Eindruck von der Lage eines Unternehmens aus der zuvor erwähnten Perspektive eines Helikopters zu gewinnen. Erst im Anschluss werden wir die einzelnen Elemente, dann verfeinert, anpacken. So lernen Menschen, wie es Ihnen Stück für Stück langfristig gelingt (und nicht in zwei Tagen Seminar, wie manche HR-Manager es zunehmend von Seminarveranstaltern wünschen), sämtliche Ihrer Denkphasen, Denkweisen, Ideen, Pläne, Vorhaben Ziele und Erwartungen jeweils rekursiv auf einer nächsten Ebene wieder zum Einsatz zu bringen. 

Rekursion ist ein Vorgang, in dem Sie Regeln, die Sie zu einer Sache aufgestellt haben, immer wieder von Neuem anwenden. Somit entstehen im Prinzip unendliche Schleifen. Alle Regeln in der St. Galler Managementlehre sind rekursiv, da diese die Eigenschaft haben, Rekursion in Ihrem Unternehmen zuzulassen. Diese Art der Unternehmensentwicklung hilft Ihnen, die Komplexität des Integrierten Managements leicht verständlich und schon auf fast triviale Art und Weise zu kommunizieren. Die Kunst liegt im Zurückführen einer allgemeinen Aufgabe auf eine einfachere Aufgabe derselben Klasse, ähnlich wie man es aus den Programmiersprachen kennt. Prozeduren wie Funktionen können sich selbst aufrufen. Wie in der Informatik wird nicht nur der Wiederholungsprozess, sondern auch das Wiederholte selbst zur Iteration bzw. Rekursion.

Wenn Sie mehrere Management-Funktionen durch wechselseitiges Verwenden definieren, gelingt Ihnen wechselseitige Rekursion: Eine Art Selbstläufer. Führungskräfte lernen bei uns, wie sich jeder Aufruf einer rekursiven Funktion in Einzelschritten auflösen lässt, damit aus dem Selbstläufer keine Endlosschleife wird. Vorteil und praktischer Nutzen: Mit jedem Durchgang wird es Managern möglich sein, das System des Vorgehens und ihr Unternehmen etwas besser zu überschauen und dann zu durchschauen. Bereits im zweiten Durchgang rekapitulieren sie Gedachtes und Erkanntes, synthetisieren und analysieren es von Neuem. Dies praktizieren sie so lange, bis bei ihnen iterativ die Bilder und Emotionen entstanden sind, die sie vielleicht schon von Anfang an als richtig erkannt haben, aber die noch nicht zu kommunizieren und zu vermitteln waren.

So erreichen Unternehmensentwickler, sich selbst, das Team und Kollegen zu überzeugen (Commitment) und letztlich dann auch ihre Kunden. Sie erfahren mit jedem weiteren Durchlaufen des Navigators eine persönliche Kompetenzerweiterung: Sie verbessern Ihre synthetische und analytische Prozesskompetenz und ihr strategisches Denken. Die Offenheit dieses Prozesses lässt auch Raum für intuitiv oder emotional geprägte Bauchentscheider. Gleichzeitig erhöht sich der Wissensstand über das Unternehmen und dessen Umfeld. Die Notwendigkeit, Festgestelltes und Entschiedenes zu kommunizieren, wird sich dann in gesteigerter Vermittlungskraft ausdrücken.

All das soll Ihnen helfen, den theoretischen Rahmen des neuen Galler Management-Konzepts auf die praktische Ebene zu bringen. Es gilt, Neues zu entdecken und Vergessenes in Erinnerung zu bringen.
Viel Erfolg!

Christian Abegglen

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Über den Autor

Dr. Christian Abegglen befasst sich als Wissenschaftler und Praktiker seit über 25 Jahren mit Fragen effektiver Unternehmensführung und greift dabei bewusst auch auf altbewährte Methoden für Kopf- und Bauchentscheider zurück. Durch iterative Prozesse gewinnen Manager Selbstüberzeugung und Vermittlungskompetenz, was zu einem von allen Beteiligten akzeptierten Ergebnis führt. Abegglens Referenzliste umfasst daher mehr als 150 Großunternehmen und Nischenplayer. Bewegung statt Stillstand: Als Mitbegründer und Präsident der St. Galler Business School (SGBS) ist er Botschafter des Management-Konzepts nach Knut Bleicher.

Kontakt:
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St. Galler Business School
Rosenbergstrasse 36
CH-9000 St. Gallen

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Bildquellen: alle St. Galler Business School (SGBS)