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Was 2018 wichtig ist: Millennials als Digitaltransformierer

Millenials treiben die ditgitale Transformation in Unternehmen

Rezepte für die digitale Transformation: auch 2018 der ganz große Hype. Tools, Methoden und Vorgehensweisen machen die Runde. Welche Rolle die ambitionierte junge Generation in etablierten Organisationen beim dringend notwendigen Wandlungsprozess spielen könnte, kommt in der breiten Diskussion allerdings viel zu kurz. 

Dabei liegt sie geradezu auf der Hand. Drei Facetten will ich in diesem Beitrag näher beleuchten.

Anstatt über die jungen Leute zu schimpfen oder Generationenkonflikte heraufzubeschwören, sollten die Player der Wirtschaft die Talente ambitionierter Millennials besser zielführend nutzen, um sich mit Tempo fit für die Zukunft zu machen. In einem digital transformierten Kosmos leben Millennials längst. Wenn sie Arbeitswelten und neue Geschäftsmodelle erschaffen, dann sind diese daran adaptiert. Mit ständiger Veränderung umzugehen, darin sind sie erprobt. Komplexität meistern sie bestens. Sie sind nicht nur unglaublich schnell unterwegs, sie haben im Dschungel der Möglichkeiten auch immer einen Plan B. Und in jedem Unternehmen gibt es bereits eine Menge von ihnen. Doch wird solche Expertise tatsächlich in Anspruch genommen.

1 Minus50! Erst Bürokratiemonsterjäger, dann Digitaltransformierer

Neulich auf einem Kongress für Banker: Nach meinem Vortrag über Zukunftsfähigkeit entspann sich eine Diskussionsrunde im Plenum. Es meldet sich eine junge Dame und sagt: „Ich bin erst ein paar Tage bei einer Bank hier im Raum. Was mir sofort aufgefallen ist: Bei Ihnen dauert alles so unglaublich lange. Zum Beispiel braucht eine Kreditanfrage weit mehr als eine Woche. Da, wo ich herkomme, war ein Kredit in zwei Tagen bewilligt.“ Hallo wach! dachte ich so bei mir. Das müsste doch lebhaftes Interesse auslösen, zumal die Existenz von Banken durch Fintechs & Co. längst bedroht wird. Doch Schweigen im Saal. Niemand schien von der Frau lernen zu wollen.

Was dieses Beispiel verdeutlicht, ist für jedes etablierte Unternehmen relevant. Geht es um Transformationsprozesse, heißt das zuallererst: rigide Strukturen lockern, Altlasten entsorgen und Hürden entfernen, um flotter laufen zu können. „Minus50“ nenne ich dieses Programm, was bedeutet: 50 Prozent weniger Bürokratie, Administration, Hierarchie, Regelwerke, Reportings und Planungsmanie. Wer die Zukunft erreichen will, tut sich leichter mit wenig Gepäck. Regeln, Standards und Normen von früher sind dabei nur hinderlich. Sie lähmen das Vorankommen, frustrieren die Mitarbeiter und verärgern die Kunden. Vor dem Obendrauf muss also erstmal unten was weg. Die entscheidende Frage ist demnach nicht: „Was brauchen wir noch?“ Sondern sie lautet zunächst: „Was muss weg?“ Und hiernach stellt sich die Frage: „Was muss anders werden, damit wir zukunftsfit sind?“

Ganz ohne Strukturen und Regeln geht es natürlich nicht, schon allein deshalb ist plus/minus 50 eine vernünftige Zielzahl. Einleuchtende Funktionsvorgaben sichern ein notwendiges qualitatives Leistungsniveau. Und sie helfen, böse Fehler zu vermeiden. Solche Prozesse sind kluge Prozesse. Dumme Prozesse hingegen verplempern wertvolle Zeit. Und sie sorgen für Stillstand. Denn wenn ein Handbuch zum Gesetzbuch wird, sind die Mitarbeiter vor allem damit beschäftigt, den vorbestimmten Arbeitsabläufen akribisch zu folgen, selbst dann, wenn das der größte Unsinn ist. Beim Ausmerzen können nicht nur die altgedienten, erfahrenen Mitarbeiter helfen, sondern vor allem die jungen, neu eingestellten Beschäftigten mit ihrem unverstellten Blick und dem immanenten Drang, die Dinge agiler, digitaler und innovativer zu machen.

2 Disrupt me! Koordinierter Angriff auf etablierte Geschäftsmodelle

Kürzlich während einer Expertendiskussion, es ging um das Recruiting von jungen High Potentials: Eine junge Dame im Zuschauerraum erhebt sich und sagt:

„Die Anforderungen, die Ihr an uns junge Leute stellt, sind ganz enorm: ein abgeschlossenes Studium, beste Noten, Auslandserfahrung, ein breites Wissen, Innovationspotenzial. Wenn wir aber dann bei Euch sind, werden wir als erstes zurechtgestutzt und sollen uns in Eure festgefahrenen Abläufe fügen.“

Ist dies eine Ausnahme oder eher die Regel?

„Die jungen Leute lassen sich zunehmend schlecht in unsere Arbeitswelt integrieren“, jammern mir oft die Manager vor. „Aber das treiben wir denen schon noch aus.“ Doch genau das wird nicht klappen. Natürlich lassen sich ambitionierte Millennials schlecht in eine antiquierte Arbeitswelt pferchen, warum sollten sie auch? In alten Strukturen kann man nicht auf neue Gedanken kommen. Und egal, ob das der Garde, die derzeit am Ruder ist, passt oder auch nicht: Die junge Generation definiert unsere Zukunft - und auch den Handlungsspielraum, den die Anbieter darin haben. Eine elementare Strategiefrage für etablierte Unternehmen ist demnach diese: „Wodurch, an welcher Stelle, wie und warum können uns smarte Jungunternehmer jäh attackieren?“ Um das auszuloten, ist ein Disrupt-me-Tagesworkshop sehr gut geeignet.

Der Teilnehmerkreis setzt sich aus internen und externen jungen Talenten zusammen. Ziel ist es, Angriffsideen auf Ihr Geschäftsmodell zu entwickeln. Sowas ist wie eine Freifahrkarte, um es mal richtig krachen zu lassen. Die Vorstellung vom eigenen Untergang setzt jede Menge Energie frei, um sich kühn an egal welches Thema zu wagen. Sie entzündet zudem eine neue Kreativitätsdimension, mit deren Hilfe man sich, was die Zukunft betrifft, in eine bessere Position bringen kann. Zumindest erlangen Sie so eine realistische Vorstellung davon, wie gut Sie wirklich im Rennen liegen und wo Ihre Schwachstellen sind. Die Disruptoren im wahren Leben arbeiten übrigens gar nicht auf Ihren Untergang hin. Die konzentrieren sich nur exakt auf das, was für die Kunden von heute und morgen besser ist als das, was Ihr Unternehmen dem Markt derzeit bietet.

3 Ambidextrie! Ein traditionelles Standbein, ein agiles Spielbein

Haben die Repräsentanten der Old Economy in den Märkten der Zukunft überhaupt Chancen? Zerschlagen sie nämlich ihr etabliertes Geschäftsmodell, bleiben die Gewinne, die im Dreimonatstakt zu erwirtschaften sind, zunächst aus. Wer den Regeln der Börse oder dem Willen der Anteilseigner unterliegt, favorisiert Effizienz-Innovatiönchen, aber keinen Wiederaufbau nach disruptiver Zerstörung. So hat Bahnbrechendes in tradierten Organisationen sehr schlechte Karten. Es sei denn, man folgt diesem Plan: Man trenne sich zunächst, Stichwort Minus50, ganz konsequent von veralteten Produkten, Methoden und Mindsets. Danach sorge man für ein traditionelles Standbein und ein agiles Spielbein, das heißt: Man kapitalisiere die derzeitigen Renditebringer und beginne - abseits des Unternehmenszentrums - vehement mit etwas ganz Neuem. Ambidextrie ist das Stichwort dafür.

Organisationale Ambidextrie, frei übersetzt mit Beidhändigkeit, beschreibt die Fähigkeit von Unternehmen, im „Sowohl als auch“ zu agieren. Einerseits müssen sie Startup-Qualitäten entwickeln, sich also innovativ, rasend schnell und risikoaffin am Markt bewegen. Andererseits gilt es, die Ertragskraft ihrer Kernaktivitäten zu sichern, um ihren vielfältigen Verpflichtungen nachkommen zu können. Ambidextrie betrifft aber auch die Organisationsstrukturen, die Arbeitsweisen und die Führungsmodelle. Bei laufendem Betrieb lässt sich ein Unternehmen kaum wie ein Gebäude bis auf die Grundmauern zerschlagen, kernsanieren und dann mit großem Tamtam wiedereröffnen. Erklären Sie also zunächst 20 Prozent Ihrer Firma zum Experimentierfeld. Disruptionen beginnen immer in einer Nische oder an den Rändern einer Organisation.

Der Erneuerungswille muss von der Unternehmensspitze her kommen. Inwieweit sich die Hierarchieebenen darunter tatsächlich einbinden lassen, ist ein entscheidender Punkt. Doch Herrschende entfachen keine Palastrevolution. Was ich hauptsächlich wahrnehme? Verbale Aufgeschlossenheit bei gleichzeitiger Verhaltensstarre. Von daher können, sollen und müssen vor allem die jungen Wilden als Helfershelfer für das Neue fungieren. Installieren Sie zum Beispiel eine digitale Einsatztruppe, und zwar crossfunktional. Oder führen Sie ein Reverse-Mentoring-Programm ein. Neben diesen und den oben genannten Methoden gibt es eine Fülle weiterer Mittel, Wege und Tools, die der Jungautor Alex T. Steffen (Jahrgang 1990) und ich in unserem gemeinsamen Buch „Fit für die Next Economy“ ausführlich beschreiben.

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Das Buch zum Thema

 

Anne M. Schüller, Alex T. Steffen

Fit für die Next Economy
Zukunftsfähig mit den Digital Natives

Wiley Verlag 2017, 272 Seiten, gebunden, 19,99 Euro

ISBN: 978-3527509119

Bestellen unter http://www.anneschueller.de/shop.html oder
auf Amazon.de

Die Autorin

Anne M. Schüller

Anne M. Schüller

ist Managementdenker, Keynote-Speaker, mehrfach preisgekrönte Bestsellerautorin und Businesscoach. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für das Touchpoint Management und eine kundenfokussierte Unternehmenstransformation. Sie zählt zu den gefragtesten Rednern im deutschsprachigen Raum. 2015 wurde sie in die Hall of Fame der German Speakers Association aufgenommen. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institutbildet zertifizierte Touchpoint Manager aus. Kontakt: www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de

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Bildquellen: https://pixabay.com/de/sch%C3%BCler-eingabe-tastatur-text-frau-849828/ und Anne M. Schüller

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