Integriertes Geschäftsmodell – kein alter Wein in neuen Schläuchen

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Veröffentlicht: Mittwoch, 19. August 2015 22:08

Geschrieben von Oliver D. Doleski

Wer einen neuen Ansatz – eine mehr oder weniger neue Idee – zur Entwicklung von Geschäftsmodellen entwirft, der muss sich angesichts einer Vielzahl in der Theorie diskutierter und in der Praxis eingesetzter Konzepte des Business Development stets die Frage gefallen lassen, ob es dieses Konzepts wirklich bedarf. Im Speziellen geht es also darum, den operativen Nutzen des auf dem anwendungsorientierten St. Galler Management-Konzept beruhenden Integrierten Geschäftsmodells iOcTen zu belegen.

Dieser Nachweis kann über die Suche nach den wesentlichen Unterschieden zwischen dem neuen auf der einen und den in der Managementpraxis bereits erfolgreich angewandten Konzepten auf der anderen Seite erfolgen.

Die Leitidee der Integration

Ein augenscheinliches Charakteristikum der Welt des 21. Jahrhunderts ist sicherlich die deutliche Zunahme von Komplexität und Dynamik in nahezu allen Geschäftsumfeldern. Heute fungiert Komplexität mehr denn je als der bestimmende, allgegenwärtige Dreh- und Angelpunkt, an den sich das wirtschaftliche Handeln aller Stakeholder zwangsläufig auszurichten hat. Bezogen auf Fragen der Geschäftsmodellentwicklung zeigt die Beratungspraxis, dass sich etablierte Geschäftsmodellkonzepte mithin zur Komplexitätsreduzierung prinzipiell eignen, jedoch im Kontext stetig schwieriger werdender Rahmenbedingungen bisweilen zu kurz greifen. Gerade in Branchen wie bspw. der Medizin, Telekommunikation oder auch Energiewirtschaft, die naturgemäß besonders intensiv von politisch-regulativen sowie gesellschaftlichen Einflussfaktoren tangiert sind, bedarf es eines erweiterten, ganzheitlichen Konzepts zur Gestaltung unternehmerischer Leistungserstellung.

Heute sind Gestaltungsansätze gefragt, die den Kern der Geschäftsaktivitäten umfassend abbilden und dabei flexibel auf Dynamik und äußere Einflüsse jeder Art reagieren können. Hierzu müssen innovative Ansätze zur Geschäftsmodellentwicklung so konstruiert sein, dass sie alle relevanten Einzelaspekte ausgewogen in eine Gesamtlösung integrieren können. An dieser Stelle kommt die Grundidee der Integration mit dem ihr innewohnenden Streben nach Ganzheitlichkeit, Vernetzung und Interdisziplinarität als geeigneter Ansatz zur Beherrschung von Komplexität ins Spiel. Das Integrierte Geschäftsmodell iOcTen greift die Idee der Integration umfassend auf.

Alle Elemente des Modells (siehe Grafik) bilden zusammen die normative, strategische und operative Dimension des Managements vollständig ab. So wird bei der Entwicklung von Geschäftsmodellen die Gefahr, wesentliche Inhalte zu vergessen oder scheinbar nebensächliche Aspekte leichtsinnig zu ignorieren, auf ein Minimum reduziert: Wichtiges geht nicht verloren; scheinbar Nebensächliches wird nicht ignoriert.

Einbeziehung des relevanten Umfelds

Seit Jahren erfreuen sich Fragen des Business Development und der Geschäftsmodellinnovation sowohl bei Forschern als auch bei Anwendern großer Aufmerksamkeit. In vielfältigen Anwendungsfällen der Entwicklung neuer oder Weiterentwicklung bestehender Geschäfte haben bekannte Geschäftsmodellansätze ihre Tauglichkeit unter Beweis gestellt. Jedoch berücksichtigen klassische Modelle die normativer Rahmenparameter unternehmerischen Handelns nicht in ihrer Gesamtheit und inhaltlichen Tiefe. Mittels des Modellelements Normativer Rahmen gelingt es dem Integrierten Geschäftsmodell iOcTen im Gegensatz zu den klassischen Pendants die essentiellen Einflussfaktoren wie Gesetze, Normen, Prinzipien, Kultur usw. systematisch in das Gesamtmodell zu transportieren.

In verschiedenen Beratungsprojekten zur Geschäftsmodellinnovation konnte der Autor immer wieder die Erfahrung machen, dass grundlegende Rahmendaten bei der Entwicklung neuer Geschäftsideen – sei es aus Unkenntnis oder auch aus anfänglichem Enthusiasmus in der frühen Ideenfindungsphase heraus – vergessen werden. Da klassische Konzepte der Geschäftsmodellinnovation den Anwender nicht explizit zur Beachtung normativer Grunddaten zwingen, liegt genau hierin die Besonderheit und Stärke des Integrierten Geschäftsmodells iOcTen begründet. Schließlich finden die normativen Aspekte des Unternehmensumfeldes im Integrierten Geschäftsmodell iOcTen nicht mehr oder weniger zufällig Berücksichtigung. Der Anwender wird vor allem über den Entscheidungsraum und das Modellelement Normativer Rahmen gewissermaßen zur strukturierten Beachtung aller relevante Umfeldparameter gezwungen.

Komplexitätsbeherrschung durch Dekomposition

Dank der fünf ineinandergreifenden Modellkomponenten (siehe Grafik) ermöglicht das Integrierte Geschäftsmodell iOcTen nicht allein eine umfassende Berücksichtigung aller erfolgskritischen Einflussfaktoren und Zusammenhänge betrieblicher Leistungserstellung. Vielmehr resultiert aus der systematischen Berücksichtigung aller Facetten unternehmerischen Handelns mittels zehn definierter Modellelemente (siehe Grafik) die Fähigkeit zur Zerlegung komplexer Zusammenhänge in beherrschbare Einzelaspekte. Komplexitätsbeherrschung gelingt hier regelmäßig mittels Dekomposition mithin häufig zunächst völlig unüberschaubarer Artefakte in übersichtliche Arbeitspakete. Komplexität wird im Integrierten Geschäftsmodell iOcTen nicht einfach ignoriert oder bis zu ihrer völligen Nivellierung unzulässig vereinfachenden Grundannahmen ausgesetzt, sondern vielmehr in viele kleine, überschaubare Analysepakete überführt.

Auswahl- und Gatekeeper-Funktion

Wesentlicher Bestandteil des Integrierten Geschäftsmodells ist der als Entwicklungspfad bezeichnete Design- und Auswahlprozess für neue Geschäftsansätze. Mittels eines ausdifferenzierten fünfphasigen Ablaufs wird Anwendern eine praktikable Richtschnur für das Business Development an die Hand gegeben. So versetzt der Entwicklungspfad Entscheider unter anderem in die Lage, frühzeitig mögliche Schwächen des geplanten Geschäftsmodells systematisch zur identifizieren. Bei konsequenter Anwendung des Integrierten Geschäftsmodells kann das Management so rechtzeitig entscheiden, ob Änderungen am intendierten Geschäftsmodell erforderlich und möglich sind oder alternativ sogar der Abbruch des Projekts die bessere Wahl wäre. So wird dem Risiko der Entstehung nicht-wertschöpfender Kosten bereits während der Entwicklung von Geschäftsmodellen vorgebeugt.

Neuer Wein in neuen Schläuchen!

Das Integrierte Geschäftsmodel iOcTen entwickelt das Rad keineswegs neu. Vielmehr adaptiert es bekannte Konzepte und greift praktische Erfahrungen bewährter Geschäftsmodellansätze auf und entwickelt diese systematisch weiter. Die Existenzberechtigung des Integrierten Geschäftsmodells iOcTen fußt in erster Linie auf der erstmals in der angewandten Betriebswirtschaftslehre konsequenten und systematischen Integration erfolgskritischer Einflussfaktoren und Zusammenhänge betrieblicher Leistungserstellung in ein einziges Konzept. Der Nutzen dieses Modellansatzes konkretisiert sich folgerichtig in dessen Fähigkeit die normative, strategische und operative Dimension von Geschäftsmodellen vollständig abzubilden. Darüber hinaus hilft der integrative Modellaufbau bei der Bewältigung von Komplexität. Schließlich unterstützt der idealtypische iOcTen-Entwicklungsprozess bei der Bewertung und frühzeitigen Auswahl potenzieller Geschäftsmodellideen.

Als neuer Ansatz des Business Development ist das Integrierte Geschäftsmodell iOcTen deutlich mehr als alter Wein in neuen Schläuchen. Tatsächlich handelt es sich um ein innovatives Konzept, das Entscheider, Strategen und Organisationsentwickler bei der Gestaltung der ökonomischen Zukunft unterstützen kann. Aus Getriebenen werden Treiber von morgen.

Der Autor

Oliver D. Doleski ist branchenübergreifend agierender Unternehmensberater in den Bereichen Unternehmensführung und Prozessmanagement.

Nach verschiedenen leitenden Funktionen, unter anderem beim deutschen Weltmarktführer der Halbleiterindustrie, widmet er sich derzeit in der Energiewirtschaft intensiv dem Thema Smart Market und digitale Transformation. In diesem Zusammenhang liegt sein Forschungsschwerpunkt im Bereich der Geschäftsmodellentwicklung. Er ist Mitglied zweier energiewirtschaftlicher Fachkommissionen und Initiativen. Seine in der Unternehmenspraxis und Forschung gewonnene Expertise lässt er als Herausgeber und Autor in zahlreiche Publikationen und Fachbücher einfließen.

Das Buch

Integriertes Geschäftsmodell – Anwendung des St. Galler Management-Konzepts im Geschäftsmodellkontext 
essentials, Springer Gabler, Wiesbaden, 2014.

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