Studie zeigt Potenziale von Planning, Budgeting und Forecasting

Wie die aktuelle Deloitte-Studie „Integrated Performance Measurement: Plan. Budget. Forecast." zeigt, ist die Unternehmenskultur das größte Hindernis bei der Adaption und Implementierung einer leistungsfähigen Planung, Budgetierung und Forecasting (PBF).

Wie die aktuelle Deloitte-Studie „Integrated Performance Measurement: Plan. Budget. Forecast." zeigt, ist die Unternehmenskultur das größte Hindernis bei der Adaption und Implementierung einer leistungsfähigen Planung, Budgetierung und Forecasting (PBF).

Traditionelle Methoden werden den Anforderungen nicht mehr gerecht, die Zielsetzung ist häufig ebenso unklar wie die Zuständigkeiten – nicht zuletzt können individuelle Motivationen den Gesamtprozess untergraben und auch aktuelle Technologien finden viel zu selten Anwendung. Immerhin 37 Prozent der knapp 600 Befragten schätzen den Integrationsgrad ihrer derzeitigen Budgetierungs- und Forecastprozesse als insuffizient ein, insbesondere im Hinblick auf strategische Unternehmensziele. Diese Erkenntnisse gelten dabei nahezu für alle teilnehmenden Unternehmen unabhängig von Größe und Branchenzugehörigkeit.

„Strategische Planung, Budgetierung und Forecasting sollen Unternehmen einen Blick in die Zukunft ermöglichen – und damit die Gelegenheit, die Weichen frühzeitig zu stellen. Sie sind Schlüsselelemente bei der Informationsgenerierung und -verarbeitung und Entscheidungsbasis in zentralen Bereichen. Die Art, wie Planung betrieben wird, hängt dabei zu großen Teilen von der allgemeinen Unternehmenskultur ab", erklärt Rolf Epstein, Partner und Leiter CFO Services von Deloitte. 

Finanzen sind nicht alles
Der aktuelle Status quo weist auf eine erhebliche Schieflage hin: Für 86 Prozent ist PBF eine Angelegenheit der Finanzabteilung – und 60 Prozent der Teilnehmer fokussieren ausschließlich auf finanzielle Aspekte. 37 Prozent der Teilnehmer sehen eine unzureichende Verbindung zu den strategischen Unternehmenszielen und ein Drittel verfügt über keinerlei Mechanismen zur Evaluierung der Forecasts. 

Die fehlende Verbindung von PBF und den strategischen Unternehmenszielen kann nicht nur eine optimierte Wertschöpfung verhindern, sondern sogar Werte vernichten. Häufig fehlt es an der Fähigkeit, langfristige strategische Ziele in kurzfristige budgetspezifische Ziele zu transformieren. Ebenso besteht die Gefahr, dass individuelle Interessen der Beteiligten dominieren. Umso wichtiger ist eine End-to-End-Integration sämtlicher PBF-Prozesse über geografische und funktionale Grenzen hinweg – von der langfristigen Strategie über die mittelfristige Planung bis hin zu kurzfristigen operativen Entscheidungen. Genau daran aber hapert es bei vielen – 37 Prozent beurteilen ihre End-to-End-Integration als unzureichend. 

Forecast verstehen
Gegenüber dem Budgeting erlauben Forecasts mehr Dynamik bei der Ressourcenallokation: Das haben aber die wenigsten Unternehmen realisiert – die Finanzabteilungen nutzen Forecasts eher zur Re-Budgetierung statt zur Erkenntnishilfe der kurz- und mittelfristigen Performance. Auch und gerade Rolling-Forecast-Potenziale werden nicht oder nur unzureichend erkannt: 60 Prozent der Teilnehmer setzen Budgets jährlich fest, während Forecasts oft sogar monatlich vorgenommen werden. Auch hier spielt eine prinzipielle Offenheit für neue Ansätze und Methoden eine zentrale Rolle. 

Prozessdesign und -disziplin entscheiden
Die Ursachen für unzureichende Budgetierungen und Forecasts sehen viele Studienteilnehmer vor allem in der Datenlage bzw. -menge und setzen auf technische Lösungen. Kaum weniger wichtig ist aber das Prozessdesign: Die Prozesse müssen sich am operativen Modell des Unternehmens ausrichten. Je volatiler Markt und Umfeld sind, desto häufiger sollte ein Forecast vorgenommen werden. Auch kommt es auf die Prozessdisziplin an. Jedoch evaluieren nur zwei Drittel der Befragten ihre Forecasting-Prozesse mehr oder weniger regelmäßig – und können die Fehlertoleranz ihrer Forecasts damit von 20 auf 5 Prozent drücken. Gerade einmal 13 Prozent sehen ihre Forecast-Qualität als Key Performance Indicator, kaum ein Unternehmen orientiert sich an entsprechenden Benchmarks. 

Wichtig sind klare Zuständigkeiten bei allen PBF-Aktivitäten. Eigenen Angaben zufolge sind diese in den meisten Unternehmen tatsächlich geregelt – nur 22 Prozent zeigen sich unsicher. Nicht weniger wichtig ist aber auch die Verantwortung, die ebenso klar an einer Stelle angesiedelt sein muss. In erfolgreichen Unternehmen spielt Finance dabei eine wichtige, aber eben nicht die alles entscheidende Rolle. 

Plattform statt Spreadsheet
Nicht zuletzt ist auch die eingesetzte Technologie ein maßgeblicher Faktor. Gegenüber den oft genutzten Spreadsheets bringen Software-Standard-Plattformen zahlreiche Vorteile: mehr Geschwindigkeit, mehr Möglichkeiten, mehr Kontrolle, mehr Präzision – und mehr Transparenz. Auch hier bietet der Status quo noch Luft nach oben: Über ein Drittel sieht bei sich noch starken Optimierungsbedarf in puncto Technologie.

„Der Weg zur PBF-Integration führt über zwei Schritte: nach der Zieldefinition sollte Klarheit darüber geschaffen werden, was ergebnisrelevant ist und daher im Fokus stehen sollte – und das reicht weit über die Finanzen hinaus. In jedem Fall sollte ein spezielles Team gebildet und offen über Prozesse und Herausforderungen diskutiert werden", schließt Rolf Epstein.

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