Warum Megaprojekte so oft scheitern und wie sich der Erfolg sichern lässt

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Veröffentlicht: Freitag, 11. Dezember 2015 08:56

Geschrieben von Roland Berger

90 Prozent der Megaprojekte überschreiten Budget und Zeitplan - Im Schnitt wird das ursprüngliche Budget um mehr als 55 Prozent überschritten - In den kommenden 15 Jahren sollen 30-75 Billionen Euro in Megaprojekte investiert werden - Verbesserungen beim Management können bis zu 7,5 Billionen Euro einsparen - RADAR – Rapid and Appropriate Decisions with Accurate Response (Rasche und angemessene Entscheidungen mit präziser Reaktion) als Aufgabe des Executive Intelligence Office

Sie sind die modernen Flaggschiffe der Industrie: komplexe, technisch anspruchsvolle Projekte, die mehrere Jahre dauern, viele Milliarden kosten und viele Beteiligte haben – kurz „Megaprojekte“. Unter dem Titel „Keep your Megaproject on Track“ untersucht eine neue Studie von Roland Berger, warum solche Investitionsprojekte oft scheitern und erläutert, was getan werden kann, um einen sicheren Ablauf zu gewährleisten.

Flughafen-, Straßen- und Schieneninfrastrukturprojekte oder auch größere Beschaffungsprogramme haben an vielen Fronten mit Herausforderungen zu kämpfen. Und was besonders wichtig ist: Es gibt meist kein vergleichbares Projekt in der Vergangenheit. "Das führt dazu, dass 90 Prozent aller Megaprojekte ihr Budget und ihren Zeitplan überschreiten", sagt Heiko Ammermann, Partner bei Roland Berger und Co-Autor der Studie. "Deshalb hat das Management vor allem die Aufgabe, ein mehrdimensionales Puzzle in einem sich ständig verändernden Umfeld zu lösen." Angesichts der Tatsache, dass in den kommenden 15 Jahren geschätzte 30-75 Billionen Euro in Megaprojekte investiert werden sollen, rechnet Ammermann damit, dass Verbesserungen beim Management zu Einsparungen zwischen 3 und 7,5 Billionen Euro führen könnten.

Zentrale Bedeutung in vielen Branchen

Die Analyse von knapp 1.000 Megaprojekten ergab, dass deren tatsächliche Kosten im Schnitt um 55 Prozent über dem ursprünglichen Budget lagen – ein Faktor, der bei steigender Zahl von Megaprojekten erhebliche Auswirkungen auf die Weltwirtschaft haben dürfte. Dabei macht es keinen Unterschied, in welchem politischen oder wirtschaftlichen System ein Projekt durchgeführt wird. So galten die Olympischen Spiele 2012 in London als Musterbeispiel für eine erfolgreiche Sportveranstaltung – und lagen dennoch mit fünf Milliarden US-Dollar um 118 Prozent über dem Budget. Auf der anderen Seite der Welt, in China, überstieg das umstrittene Projekt des Drei-Schluchten-Staudamms das Budget um unglaubliche 402 Prozent oder 48 Milliarden US-Dollar.

Vor diesem Hintergrund ist es wichtig zu verstehen, warum Megaprojekte scheitern können und dies so häufig auch tun.

Grundursachen des Scheiterns

Die üblichen Standardverfahren des Projektmanagements – vom Stage-Gate-Konzept bis zum Front-End-Loading – haben sich bei Megaprojekten alle als unzureichend erwiesen. Da sie sich im Allgemeinen auf die statische Entscheidungsfindung und Fortschrittskontrolle konzentrieren, befassen sie sich weder mit den Voraussetzungen für einen Erfolg noch mit den Ursachen für ein Scheitern von Megaprojekten.

Vier Faktoren sind dabei häufig entscheidend:

1. Erstens die erhebliche Komplexität solcher Projekte.
2. Zweitens ihr bahnbrechender Charakter, der zur Folge hat, dass kaum Standardverfahren zum Einsatz kommen und die jeweiligen individuellen Herausforderungen erst mit dem Fortschritt des Projekts ans Tageslicht kommen.
3. Der dritte Faktor ist die Unvorhersehbarkeit von Umständen und Komplikationen, die sich weder vermeiden noch exakt vorausberechnen lassen.
4. Und schließlich kann sich die Dynamik der Akteure im Verlauf eines Projektes ändern.

"Diese vier Faktoren schaffen Probleme, die das Management von Megaprojekten lösen muss", sagt Ammermann.

"Dazu kommt, dass Fehler in den Entscheidungsprozessen auf den niedrigeren Ebenen eines Projekts häufig nicht über die Weisungskette kommuniziert werden. Das führt zu einer zusätzlichen Fehlausrichtung der Puzzleteile des Projekts. Je später diese erkannt wird, desto mehr zusätzliche Arbeit wird nötig, was wiederum zu Zeitplan- und Budgetüberschreitungen führt."

Executive Intelligence Office als Schlüssel zum Erfolg

Da traditionelle Managementinstrumente für langfristige Megaprojekte nicht reichen, haben die Experten von Roland Berger RADAR entwickelt: Rapid and Appropriate Decisions with Accurate Response (rasche und angemessene Entscheidungen mit präziser Reaktion). Darin sind die vielfältigen Erfahrungen eingeflossen, die Roland Berger mit Megaprojekten gemacht hat: Während Projektleiter, Management und Akteure zwar oft die Gründe für das Scheitern kennen, fehlt ihnen aber meist ein Instrument, um gegenzusteuern. Sie benötigen ein dynamisches Tool, das sie in die Lage versetzt, während der gesamten Dauer des Projektes die richtigen, jeweils angemessenen Entscheidungen zu treffen, und zwar schnell. Denn trotz der langen Dauer von Megaprojekten muss bei Problemen möglichst schnell reagiert werden. Die Erfassung, Analyse und Synthese aller relevanten Informationen muss daher fortlaufend erfolgen. RADAR unterstützt das Management dabei.

„Der Schlüssel zur Entscheidungsfindung bei Megaprojekten liegt in der Unterstützung durch eine spezielle Einrichtung, die wir Executive Intelligence Office nennen“, sagt Ammermann. "Es gewährleistet, dass alle Themen rechtzeitig angesprochen werden, sodass rasch angemessene Entscheidungen möglich sind." Das Executive Intelligence Office ist mit allen Instrumenten ausgestattet, die für eine Strategieberatung typisch sind. Hierzu gehören modernste Analyse- und Visualisierungsmethoden, Task-Force-Unterstützung, Beschleunigung des Entscheidungsprozesses und ein multidisziplinärer Ansatz. Damit unterstützt es die Projektsteuerung, indem Entscheidungen im Kontext des sich laufend verändernden Umfelds identifiziert und getroffen werden. Und, so Ammermann, es stellt regelmäßig die wichtigste Frage:

"Kommen wir dahin, wo wir hinwollen?“

Laden Sie sich die Studie kostenlos herunter auf: www.rolandberger.com/pressreleases

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