Wie wirksam sind Performance-Management-Programme?

Gerade einmal drei Prozent der Unternehmen weltweit sind der Meinung, dass ihr Performance-Management-System einen echten Wertbeitrag leistet, so das Ergebnis des Mercer 2013 Global Performance Management Survey. Obwohl über Segmentierung der Belegschaft und innovative Performance-Management-Methoden viel diskutiert wird, unterstützen nur wenige Programme wirkungsvoll Leistungs- und Karriereentwicklungsprozesse. Die Studie zeigt, dass die meisten Unternehmen in den vergangenen Jahren keine größeren Anpassungen vorgenommen haben.

Gerade einmal drei Prozent der Unternehmen weltweit sind der Meinung, dass ihr Performance-Management-System einen echten Wertbeitrag leistet, so das Ergebnis des Mercer 2013 Global Performance Management Survey. Obwohl über Segmentierung der Belegschaft und innovative Performance-Management-Methoden viel diskutiert wird, unterstützen nur wenige Programme wirkungsvoll Leistungs- und Karriereentwicklungsprozesse. Die Studie zeigt, dass die meisten Unternehmen in den vergangenen Jahren keine größeren Anpassungen vorgenommen haben.

„Zwar ist man sich allenthalben einig, dass Mitarbeiter und deren Leistungsfähigkeit entscheidenden Einfluss auf das Ergebnisniveau von Unternehmen haben. Doch unser empirischer Befund passt überraschend gut zu einer schwelenden Unzufriedenheit vieler HR Manager mit den Leistungsbeurteilungsprozessen hierzulande. Für manch einen ist Performance Management ja inzwischen „the most hated HR process", so Dieter Kern, Partner bei Mercer. Fast die Hälfte der Unternehmen (48 Prozent) sagt, der eigene Performance Management-Prozess müsse generell überarbeitet werden. Demgegenüber stehen 43 Prozent der Unternehmen, die den höheren Leistungsgrad der Mitarbeiter als das wichtigste Ziel ihres Performance Managements betrachten. Der Anspruch an das Performance Management ist also hoch, die Umsetzung erfüllt diese Ansprüche in vielen Unternehmen jedoch nicht.

Die Studie zeigt, dass Design und Konzeption des Performance Managements trotz dieser Unzufriedenheit über die Branchen und Regionen hinweg vergleichsweise homogen sind. Obwohl fast 90 Prozent der Unternehmen Performance u.a. mit Vergütung verknüpfen, funktioniert die Kopplung der Leistungsbeurteilung mit Vergütungsfragen in 42 Prozent der untersuchten Organisationen nicht optimal. Allerdings werden z. B. Zielvereinbarung und jährlicher Bonus immer öfter voneinander entkoppelt. „Mittlerweile verbinden viele Unternehmen Performance Management und Personalentwicklung, während Bonuszahlungen zunehmend rein auf finanzieller Performance des Unternehmens basieren. Die Leistungsbeurteilung wird nun eher für die Karriereentwicklung oder Anpassungen der Grundgehaltssteigerung genutzt", so Stefan Würz, Principal und Performance Management-Experte bei Mercer.

Kritische Performance-Management-Treiber
Neben den Gemeinsamkeiten der Performance-Management-Programme, wie das Festlegen von Zielen, das Durchführen von Jahresendgespräche und der Einsatz von Performance-Ratings, konnten in der Analyse auch die Hebel für ein wirkungsvolles Performance Management identifiziert werden: Manager-Kompetenzen, Engagement der Führungskräfte, Kalibrierung und Technologie. Ganz oben stehen die Fähigkeiten der Führungskräfte, und dabei insbesondere die Frage, wie gut Manager Mitarbeiterziele setzen, Feedback geben, die Leistung beurteilen und diese mit Talent-Management-Entscheidungen wie z. B. Entwicklung und Karriere, aber eben auch Vergütung verbinden. Laut Studie sagt etwa jedes dritte Unternehmen weltweit, dass sich die Fähigkeiten der Manager durch den offenen Dialog mit Mitarbeitern verbessern und dies den stärksten Effekt auf den Unternehmenserfolg hat. Die Studie zeigt weiterhin, dass die beiden wichtigsten Komponenten aus dem Bereich Manager-Kompetenzen die Verknüpfung von Leistungs- und Karriereentwicklung sowie das Festlegen von SMART-Zielen (spezifisch, messbar, ambitioniert, erreichbar, relevant und zeitgebunden) sind.

Die Kalibrierung der Leistungsbeurteilung und der Einsatz von Technologieunterstützung sind  zusätzliche Stellhebel für ein gelungenes Performance-Management. Die Untersuchung verdeutlicht, dass Unternehmen, die auf Kalibrierung setzen, kompetentere Manager haben und somit besser bei der Festlegung der konkreten Leistungen, der Steigerung der Talent-Awareness und der Identifizierung individueller Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter sind. Mehr als die Hälfte aller Unternehmen weltweit nutzt Kalibrierungsprozesse, um zwischen Performance-Leveln zu differenzieren. Technologie (von 40 Prozent der Unternehmen genutzt) allein stellt nicht den Performance Management-Erfolg sicher, aber sie erlaubt allen Stakeholdern einen leichten Zugang zu genauen Daten und umsetzbaren Erkenntnissen. 

Best Practices nach Regionen
Die Studie zeigt auf, dass es keine Region und kein Land gibt, die oder das sich im Hinblick auf das Performance-Management besonders hervorhebt. Unternehmen im asiatisch-pazifischen Raum verwenden eher Tools, Richtlinien und Metriken, während europäische Unternehmen typischerweise einen stärkeren Fokus auf Karriereentwicklung im Rahmen ihrer „Pay-for-Performance"-Strategien legen.

In Europa ist der Performance Management-Prozess eine breit akzeptierte Vorgehensweise. Dennoch glauben nur wenige Organisationen, mit dem Prozess das zu bekommen, was sie brauchen. Über ein Viertel (28 Prozent) der Organisationen in EMEA hat seinen Performance Management-Prozess im vergangenen Jahr wesentlich verändert. 58 Prozent der Manager verfügen kaum über Kompetenzen im Bereich Coaching zum Thema Karriereentwicklung und nur 7 Prozent sind hochkompetent im Hinblick auf das Führen offener Performance-Gespräche mit direkt unterstellten Mitarbeitern.

„Ein robuster Prozess ist wichtig, aber erfolgskritisch ist es auch, Manager zu haben, die qualifiziert sind, effektive Performance-Gespräche zu führen – um Performance-Erwartungen zu definieren und Feedback zu Erfolgen und Ergebnissen zu geben", sagt Stefan Würz. „Insgesamt gibt es viele Möglichkeiten, um das Performance-Management in europäischen Unternehmen zu verbessern." 

Über die Studie
Im Rahmen der Studie wurden HR-Manager und HR-Experten mit Verantwortung  für Performance Management aus mehr als 1.050 Unternehmen verschiedener Branchen in 53 Ländern befragt. Die Mitarbeiterzahl der Unternehmen reicht von unter 1.000 bis mehr als 10.000 Mitarbeiter. Weitere Informationen zum Survey und die Möglichkeit zum Download des Executive Summary finden Sie auf dieser Seite. 

{tortags,344,1}