Personalmanagement kleiner Banken und Sparkassen steckt in der Sackgasse

Das Personalmanagement vieler mittelständischer Banken und Sparkassen in Deutschland befindet sich aktuell in einer Sackgasse. Weder sind die Personalabteilungen in der Lage, die aktuellen Herausforderungen um eine bessere Qualifikation und neue Mitarbeiter zu bedienen, noch konnten sie bisher einen wirksamen Beitrag zu notwendigen Veränderungen oder zum wirtschaftlichen Erfolg der Institute leisten. Vielmehr haben steigende Personalkosten und der einseitige Personalabbau in der Vergangenheit dazu geführt, dass mittelständische Institute dauerhaft den Anschluss an die Standards der Branche zu verlieren drohen, wenn nicht schnell und entschlossen gegengesteuert wird.

Das Personalmanagement vieler mittelständischer Banken und Sparkassen in Deutschland befindet sich aktuell in einer Sackgasse. Weder sind die Personalabteilungen in der Lage, die aktuellen Herausforderungen um eine bessere Qualifikation und neue Mitarbeiter zu bedienen, noch konnten sie bisher einen wirksamen Beitrag zu notwendigen Veränderungen oder zum wirtschaftlichen Erfolg der Institute leisten. Vielmehr haben steigende Personalkosten und der einseitige Personalabbau in der Vergangenheit dazu geführt, dass mittelständische Institute dauerhaft den Anschluss an die Standards der Branche zu verlieren drohen, wenn nicht schnell und entschlossen gegengesteuert wird.

Dies ist das wichtigste Ergebnis der aktuellen HR-Studie von zeb/. Die Managementberatung, spezialisiert auf die Beratung von Unternehmen der europäischen Finanzindustrie, hat die Studie von Mai bis Juli 2013 erhoben und zum dritten Mal nach 2009 untersucht, welche Herausforderungen kleine und mittlere Finanzinstitute im Personalmanagement sehen und welche Konsequenzen daraus zu ziehen sind. Die zeb/-HR-Studie ist die größte Bankenpersonalstudie in Deutschland, an der sich in 2013 832 Vorstände, Führungskräfte und Personaler aus 527 Kreditinstituten beteiligt haben.Dr. Joachim Hasebrook, Initiator der Studie und Professor für Human Capital Management an der Steinbeis Hochschule Berlin, sagte: „Die Personalsituation in vielen kleinen Instituten hat sich in den letzten Jahren dramatisch zugespitzt. Die gängigen Personalmanagementkonzepte sind in einer Sackgasse gelandet. Strategische Perspektiven fehlen, stattdessen stehen Diskussionen um Personalkosten im Vordergrund. Hier sollte umgedacht werden. Als Vorbild können Institute gelten, die in den letzten Jahren neue, intelligente Wege im Personalmanagement gegangen sind und gerade deshalb auch wirtschaftlich erfolgreich waren."

Kapazitäten im Personalmanagement massiv gesunken
Als wichtiges Indiz für die Überforderung des Personalmanagements kleiner Banken und Sparkassen dient nach wie vor die Betreuungsquote. Sie besagt, wie viele Vollzeit-Arbeitskräfte im Personalmanagement alle Arbeitskräfte des Kreditinstituts betreuen. Die zeb/-HR-Studie 2013 ergab, dass diese Quote bei mittelständischen Instituten allein in den letzten vier Jahren um 30 % gesunken ist. Konkret ist die Betreuungsquote Personaler zu Mitarbeiter von 1:50 im Jahr 2010 auf aktuell 1:70 im Jahr 2013 gefallen. Gleichzeitig sind die Kosten für Personalentwicklung in diesem Zeitraum von knapp 850 Euro in 2010 auf aktuell über 1.100 Euro in 2013 gestiegen.

Parallel sind die Anforderungen in den Bereichen Führung und Change Management erheblich angestiegen. Heute müssen Personalmanager in Banken und Sparkassen mit weniger Personal umfassendere hochwertige Unterstützung liefern, auf einem leer gekauften Bewerbermarkt neue Firmenkundenberater für ihr Institut finden und trotzdem langfristig die Personalkosten senken. Diese Aufgaben sind aktuell überlebenswichtig: Zum einen laufen in der anhaltenden Niedrigzinsphase rentierliche Geldanlagen aus, sodass Ergebnisbeiträge aus dem Eigengeschäft wegbrechen. Zum anderen müssen die Erträge aus dem Kundengeschäft trotz wachsender Anforderungen des Markts und der Regulatorik deutlich steigen, die damit verbundenen Kosten aber sinken.

Von den Bankenverbänden werden seit Jahren starke Vertriebe gefordert, in denen gut 60 % aller Mitarbeiterkapazitäten (MAK) arbeiten sollten. Waren hier 2009 immerhin knapp 50 % eingesetzt, sind aktuell nur noch 43 % der MAK im Vertrieb tätig. Personalabbau ist daher aus Sicht der Studienteilnehmer unausweichlich. Dabei sehen die Befragten die Bereiche Marktfolge passiv (45 %) und Marktfolge aktiv (35 %) im Fokus. Aufgebaut werden sollen Mitarbeiterkapazitäten allenfalls im Vertrieb (20 %). Etwa 50 % der Befragten gaben zudem an, dass sie Personalkostenabbau erreichen möchten, indem sie frei werdende Stellen nicht nachbesetzen. 16 % gaben an, dass es auch zu betriebsbedingten Kündigungen kommen könnte.

Nachwuchs wird ausgeschlossen
Der Personalabbau durch natürliche Fluktuation führt dazu, dass das Durchschnittsalter der Mitarbeiter steigt und der Nachwuchs ausbleibt. Schon heute sind nur 14 % aller Mitarbeiter jünger als 25 Jahre und 26 % älter als 50 Jahre. Um den zukünftigen Personalbedarf im Vertrieb mit eigenem Nachwuchs decken zu können, müsste die Ausbildungsquote und der Verbleib im Vertrieb um ein Drittel steigen. Tatsächlich aber stagnieren Bewerber- und Ausbildungszahlen bei Banken und Sparkassen seit mehreren Jahren.

Dies ist auch vor einem anderen Hintergrund riskant: Während rund 60 % aller Mitarbeiter in Kreditinstituten weiblich sind, werden gerade 4 % der Positionen auf der dritten Führungsebene mit Frauen besetzt. Auf der zweiten Führungsebene sitzen 1 % Frauen. Auf der ersten Ebene sowie auf Vorstandsebene werden gerade einmal 0,3 % aller Stellen von Frauen besetzt. Dabei hat sich die Zahl der weiblichen Hochschulabsolventen seit 1999 nahezu verdoppelt. Inzwischen sind weit mehr als die Hälfte der Auszubildenden in Banken Frauen. Gelingt es den Kreditinstituten hier nicht, junge Menschen für Vertriebskarrieren zu gewinnen und vor allem Frauen in Führungspositionen zu bringen, gefährden sie nach Ansicht von zeb/ ihre Zukunftsfähigkeit und damit ihre langfristige Existenz.

Change Management versagt
Den Kampf um die besten Konditionen können mittelständische Kreditinstitute kaum gewinnen, den Kampf um die Kunden nach Erkenntnissen der Studie schon. Voraussetzung ist ein Umschwenken in der Ausrichtung der Vertriebe, wie ihn z. B. aktuell die Initiative „Beratungsqualität" des Bundesverbands für seine rund 1.100 Volks- und Raiffeisenbanken vorsieht: Weg von Steuerung durch Produktverkauf und Beratung hauptsächlich zur Produktauswahl, hin zu Steuerung über Häufigkeit und Qualität der Kundenkontakte mit klaren Aktivitäts- und Qualitätszielen.

Dies bedeutet einen fundamentalen Wandel in der Ziel- und Anreizsystematik sowie der Personalführung und -entwicklung in den Bankvertrieben. Doch 55 % der Befragten glauben nicht, dass ihre Führungskräfte den notwenigen Wandel überhaupt wollen. 68 % sind der Meinung, dass sie Veränderungsprozesse nicht begleiten können, selbst wenn sie es wollten. Nur 26 % der Personaler geben an, überhaupt in Veränderungsprozessen systematisch eingebunden zu sein und nur 46 % der Führungskräfte fühlen sich von ihrem Personalmanagement bei Veränderungsprozessen ausreichend unterstützt.

Stellhebel für wirtschaftlichen Erfolg sind vorhanden
Die zeb/-HR-Studie zeigt auf, wie groß die Abhängigkeit des Bankgeschäfts vom Faktor Personal geworden ist, indem sie Qualität des Personalmanagements mit Finanzkennziffern in Beziehung setzt. Bewertet man die Qualität des Personalmanagements nach den Maßstäben der EFQM (European Foundation for Quality Management), dann sind 25 % der Kreditinstitute mit dem besten Personalmanagement dem Durchschnitt aller Institute bei Kosten und Erträgen deutlich überlegen: Bis zu 95 % erklären sich Ertrags- und Kostenquoten aus der Qualität des Personalmanagements.

Dagegen sind wirtschaftlich erfolgreiche Institute nicht auch gleich gute Personalmanager: Nur zu rund 35 % lässt sich die Güte des Personalmanagements aus den Finanzkennziffern bestimmen (2009 = 33 %). Kleine Institute von bis zu 500 Millionen Euro Durchschnittliche Bilanzsumme (DBS) und unter 150 Mitarbeitern haben mit 1,6 % der DBS deutlich höhere Personalkostenquoten als der Durchschnitt mit 1,2 % und der Top-Gruppe mit 0,9 %.

Die zeb/-HR-Studie ergab weiterhin, dass sich gutes Personalmanagement vor allem durch starke Kompetenzen im Change Management und eine umfassende Unterstützung der Führungskräfte auszeichnet. Dafür nutzen vorbildliche Institute 46 % ihrer Mitarbeiterkapazitäten im Personalmanagement für wertschöpfende Tätigkeiten wie Personalgewinnung, Personalentwicklung und Personalbindung. Der Durchschnitt der Institute wandte hierfür lediglich 26 % aller Mitarbeiterkapazitäten auf.

Prof. Dr. Joachim Hasebrook abschließend: „Ein professionelles Personalmanagement ist ein wichtiger Ansatz, um die Ertragssituation eines Kreditinstitutes zu heben – das hat unsere Studie hinlänglich bewiesen. Für uns alarmierend war, dass kleinere Institute mit einer Bilanzsumme unter einer Milliarde Euro gegenüber den Vorjahren deutlich an Qualität eingebüßt haben, während sich zumeist größere Institute als Qualitätsführer vom Durchschnitt absetzen. Dies gefährdet in zunehmendem Maße die Überlebensfähigkeit kleinerer Banken und Sparkassen."

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