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Die Führungskraft als Möglichmacher von Spitzenleistungen

Mitarbeiter-Spitzenleistungen haben immer zwei Komponenten: das Können und das Wollen. Hierbei ist vor allem die Führungskraft gefordert. Ihre drängendste Frage lautet: Wie mache ich meine Mitarbeiter zu Spitzenleistern? Denn eines ist sicher: Es ist reine Zeitverschwendung, Durchschnitt zu sein. Durchschnitt ist vom Aussterben bedroht.

Spitzenleistungen kann man nicht einfordern, sondern nur ermöglichen. Sie haben immer zwei Komponenten: das Können und das Wollen. Dabei bringen Mitarbeiter – genauso wie Spitzensportler – nur unter optimalen Bedingungen ihr Bestes. Hauptaufgabe einer Führungskraft ist es also, inspirierende Arbeitsplatz-Bedingungen und ansprechende Leistungsmöglichkeiten zu schaffen, so dass sich die Mitarbeiter voll entfalten können. Dabei sollen deren jeweils individuelle Arbeitsmotive und Talente ermittelt sowie die zwischenmenschlichen und organisatorischen Motivationshemmer erkannt und weggeräumt werden.

Der Vorgesetzte von heute ist demnach vor allem ein ‚Enabler‘, also ein Möglichmacher. Er fördert die Selbstorganisation seiner Leute und schafft Freiräume für Kundenbelange. Er brennt seine Leute nicht aus und er hält sie auch nicht ‚klein‘, sondern er macht sie stark, damit sie dem Unternehmen und damit schließlich den Kunden ihre ganze Kraft geben können. Denn wie heißt es so schön: Verheizte Mitarbeiter geben keine Wärme. Eine seiner typischen Fragen lautet: „Welche Unterstützung brauchen Sie von mir?“

Möglichkeitsräume schaffen

Mit Blick auf den Kunden haben die Mitarbeiter eine ganze Reihe von Funktionen. Sie sind:

  • Könner (Fachkraft, Experte)
  • Woller (mit der richtigen Einstellung)
  • Menschenversteher
  • Emotionsmanager
  • Träume-Erfüller
  • Kundenbegeisterer
  • Kundenloyalisierer
  • Botschafter ihres Unternehmens

Damit Mitarbeiter all diese Funktionen auch ausüben können, brauchen sie Möglichkeitsräume, in denen sie sich selbständig und verantwortungsvoll um das Beste für den Kunden kümmern können. Das ist doch wohl logisch? Eben nicht. In vielen Unternehmen sagen viel zu rigide Richtlinien, Vorschriften und Standards den Mitarbeitern, was sie zu tun und zu lassen haben. Phlegma, Initiativlosigkeit und Konformität sind die Folge. Schlimmer noch: Die Autorität solcher Normen ist höher als jeder gesunde Menschenverstand.

So erzählte mir ein junger Mann, der bei der Bahn als Schlafwagen-Steward gearbeitet hatte, folgendes: „Manchmal kam es vor, dass in unseren Schlafwagen aufgrund einer technischen Störung alle Toiletten ausfielen. Und das stand dazu im Service-Handbuch: Im Falle, dass es zu Störungen im Betriebsablauf der Bordtoiletten kommt, ist den Fahrgästen ein kostenloses Getränk anzubieten.“

Standard-Muss versus Mitarbeiter-Empowerment

Deutschland im ISO-Rausch?! Das Sichern einer Basisqualität ist sicher richtig und in manchen Fällen sogar lebensnotwendig, doch: Man kann’s auch mächtig übertreiben. Die Zwangsjacke starrer Service-Normen macht Mitarbeiter zu Roboter-Mitarbeitern, die sich selbst den blödesten Anweisungen willenlos beugen und jedem Kunden ihre öden Standards aufoktroyieren („Das ist bei uns Vorschrift!“). Wie Aufziehpuppen reden sie mit einem am Telefon oder an der Theke im Schnellrestaurant. Sowas ist für beide Seiten entwürdigend!

Wer etwas ‚idiotensicher‘ macht, züchtet geistige Krüppel. Die Verantwortung zum Kunden-glücklich-machen darf nicht länger auf dicke Wälzer abgewälzt werden. Sie muss vielmehr direkt bei den kundennahen Mitarbeitern sein. Der erste Schritt? Entbürokratisieren Sie, damit sich die Mitarbeiter auf ihre Kernaufgaben konzentrieren können. ‚Kill a stupid rule‘ heißt das auf amerikanisch. Einer Untersuchung der Beratungsgesellschaft Proudfood zufolge verlieren Unternehmen 24 Prozent ihrer Produktivität durch Bürokratie und Regulierungswut.

 

 „Kill a stupid rule!“

Folgendes sollte ein fester Tagesordnungspunkt auf jeder Meeting-Agenda sein: ‚Von welchen dummen Regeln und von welchem administrativen Schwachsinn können wir uns diese Woche trennen?‘ Zwei Schlüsselfragen sind dabei zu stellen:

  • Was will das Unternehmen? Daraus ergeben sich die Basisstandards und die ‚nicht verhandelbaren‘ Normen, die als Leitplanken (Guidelines) fungieren. Denn Mitarbeiter und Kunden brauchen absolute Klarheit darüber, was geht - und was keinesfalls toleriert werden kann. Dies markiert die Null-Linie der Kundenzufriedenheit.

  • Was will der Kunde? Daraus ergeben sich Möglichkeitsräume fürs Kundenbegeistern, die von den Mitarbeitern situativ ausgeschöpft werden können. Natürlich braucht es dazu Spielregeln und Grenzlinien, doch das Spielfeld sollte ein möglichst großes sein. Denn erst oberhalb der Null-Linie, dort wo sich Flexibilität, Individualisierung und Improvisationstalent zeigt, setzt Begeisterung ein.

 

Oberhalb der Null-Linie

Was man oberhalb der Null-Linie alles machen kann? Fragen Sie die Kunden! Und fragen Sie vor allem die kundennahen Mitarbeiter! Sie sind am nächsten dran und haben die genialsten Ideen – wenn man sie nur mal öfter involvieren würde. Das wertvollste Wissen befindet sich oft an den Rändern einer Organisation. Allerdings geben Mitarbeiter ihre Gedanken nur dann preis, wenn sie glauben, dass diese auch Wertschätzung erfahren. Und wenn sie wissen, dass Fehler kein Beinbruch sind. Wer Neues ausprobiert, der muss auch scheitern dürfen.

Zum Arbeiten in Möglichkeitsräumen gehört also immer auch eine entsprechende Fehler-Lernkultur. „Hurra, ein Fehler“, sollten Sie ab und an rufen, wenn ein solcher passiert. ‚Welche negativen Erfahrungen ich gemacht habe, die sich alle sparen können‘, so kann ein Besprechungspunkt in Meetings heißen. Die einzigen Fehler, die nicht toleriert werden können, sind Absicht, Nachlässigkeit und Schlamperei. Ansonsten ist ein Fehler erst wirklich ein Fehler, wenn er zum zweiten Mal passiert. Fehler also ja, aber bitte nicht zweimal! Fehler sind der Preis für Evolution und Innovation.


Bremse Führungskraft

Leider gibt es immer noch Führungskräfte, die glauben, dass es an der Peripherie kein intelligentes Leben gibt. Sie meinen immer noch, sie müssten alles selber wissen und alles selber können. Mitarbeiter, die tolle Ideen haben, stellen für sie wohl eine ständige Bedrohung dar. Dabei sind es genau diese Mitarbeiter, die Unternehmen in die Zukunft führen: Querdenker, Kreative, Visionäre.

Ihr Selbstbild verbietet es vielen Oberen, die Zügel aus der Hand zu geben, frei nach dem Motto: „Nur was der Meister selbst getan, ist wohl geraten.“ Sie können sich schlecht auf andere Sichtweisen einlassen und wollen die Vorschläge anderer nur widerwillig als die bessere Lösung akzeptieren. Und in Wahrheit? In Wahrheit hat ihr Ego vor allem Sorge um Anerkennungs- und Machtverlust. Oder Angst vor dem Zeigen von Schwäche. So wird munter angewiesen anstatt involviert und delegiert. Denn Macher wollen machen.

Nur: Das ‚Machtwort‘ des Chefs lässt wertvolle Initiativen und dringend benötigte Kreativität einfach versanden. Um heutzutage Kundentreue zu sichern, wird jede Idee, die zu diesem Ziel beitragen kann, dringend gebraucht. Wer mitunternehmerisch handelnde Mitarbeiter will, muss diese an unternehmerisches Denken und Handeln heranführen. Dort, wo Mitarbeiter intensiv in die Strategiearbeit involviert und an den Erfolgen finanziell beteiligt werden, werden sie alles tun, damit ‚ihr Baby‘ wächst.

 

 

Druck erzeugt Allerweltslösungen

Der Wandel vom ‚müssen‘ zum ‚wollen‘ im Arbeitsleben ist unumgänglich. Nur in kreativen Freiräumen können Spitzenleistungen entstehen. Denn Kreativität - die Schlüsselressource der Zukunft – braucht Weite. Und sie kann sich nur in heiteren Hirnen entfalten. So ergaben Studien der Erlanger Soziologin Andrea Abele, dass in guter Stimmung komplexe Fragestellungen besser bewältigt werden, die Denkleistung steigt und neue Sichtweisen entstehen.

Kontrolle macht langsam, faul und dumm. Vertrauen macht schnell, pfiffig und fit. Deshalb müssen die Kontrollsysteme heruntergefahren werden. Kommandieren und Kontrollieren erbringen keine Exzellenz. Unter Druck werden höchstens Allerweltslösungen erzeugt. Und Angst ist der größte Erfolgskiller. Angst kann zwar eine kurzfristige körperliche Leistungssteigerung hervorrufen, aber niemals eine geistige. Nur wo Lachen ist, verschwindet die Angst. Deshalb bieten ‚lachende‘ Unternehmen die besten Voraussetzungen zum Erzielen von Spitzenleistungen - und zum schließlichen Erreichen der Loyalitätsführerschaft.

Die Bücher zum Thema

Anne M. Schüller: Touchpoints: Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute. Managementstrategien für unsere neue Businesswelt

Auf Tuchfühlung mit dem Kunden von heute
Managementstrategien für unsere neue Businesswelt
Mit einem Vorwort von Prof. Dr. Gunter Dueck

Gabal, 5. aktualisierte Auflage, 350 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-330-1
Ausgezeichnet als Mittelstandsbuch des Jahres
Auch als Hörbuch erhältlich

Anne M. Schüller: Das Touchpoint-Unternehmen: Mitarbeiterführung in unserer neuen Businesswelt

Gabal, März 2014, 368 S., 29,90 Euro
ISBN: 978-3-86936-550-3
Auch als Hörbuch erhältlich

 

Die Autorin

AMSchüller  

Anne M. Schüller ist Managementdenker, Keynote-Speaker, zehnfache Buch- und Bestsellerautorin und Consultant. Die Diplom-Betriebswirtin gilt als Europas führende Expertin für Loyalitätsmarketing und ein kundenfokussiertes Management. Sie zählt zu den gefragtesten Business-Referenten im deutschsprachigen Raum. Zu ihrem Kundenkreis zählt die Elite der Wirtschaft. Ihr Touchpoint Institut bildet zertifizierte Touchpoint Manager aus und vergibt Touchpoint-Lizenzen.

Kontakt: www.anneschueller.de und www.touchpoint-management.de

 

 

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