Unternehmenskultur und Burn-Out

Veröffentlicht: Montag, 17. Februar 2014 21:59
Geschrieben von Dr. Oliver Recklies

Dr. Jörg-Peter Schröder ist Arzt und Führungs-Coach sowie Autor des Buches „Gesunde Führung statt Burnout". Im Interview mit dem Managementportal spricht Dr. Schröder über Unternehmenskultur, Führung, Burnout, Authentizität, Wertschätzung und Leistungsbereitschaft.

Dr. Recklies: Führungskräfte stehen heute unter einem hohen Erwartungs- und Leistungsdruck. Burnout ist daher ein oft thematisiertes Phänomen, welchem sich Unternehmen stellen müssen. In der Praxis lassen sich dann unterschiedliche Ansätze zum Umgang beobachten, z.B. die Einführung von Gesundheitsmanagement-Konzepten oder der Hinweis auf eine Work-Life-Balance. In Ihrem Buch „Gesunde Führung statt Burnout" setzen Sie sich mit diesen Themenfeldern auseinander. Was können Sie Unternehmen und Führungskräften empfehlen?

Dr. Schröder: Wenn wir über Burnout sprechen, betrachten wir das Thema aus der Sicht eines Symptoms. Die meisten Ratgeber fokussieren auf die Individualebene; dies soll heißen, was kann der einzelne für sich tun. In diesem Kontext erscheinen dann Funkuhr-Aussagen wie „Da machen Sie einmal Work-Life-Balance". Ich glaube, dass ein ganz wichtiger Faktor ist, dass es nicht damit getan ist, dass die Leute weniger arbeiten, sondern genau herauszufinden, mache ich die richtige Arbeit, passt diese zu mir als Mensch? Arbeite ich in der mir gemäßen Zeit? Wenn sich jemand permanent wie ein gehetzter Windhund fühlt, wird er natürlich nicht das Richtige machen ist, d.h. wir müssen die Frage beantworten, wie er wirklich ist. Das ist die eine Seite der Medaille, dass auf Symptome geschaut wird, anstatt „was müsste wir eigentlich präventiv tun, damit wir gar nicht in so eine Situation hineinkommen".

Der 2. Aspekt ist, und da bin ich auch zu 100 Prozent bei Ihnen, dass Gesundheitsmanagement dahin gehend verstanden wird, dass Unternehmen irgendwelche Maßnahmen aufsetzen. D.h. dass die Geschäftsführung oder der Vorstand sagt,"... in Ordnung, was kostet uns diese Maßnahme?" und was sie meinen, ist zu sagen, wir machen einmal einen Veggie-Day in der Katine, wir haben eine Ernährungsberatung, wir bieten Yoga-Stunden an, bieten Führungskräften einen medical-check-up an, wir machen Thai-Chi, ein bisschen Nackengymnastik für die IT-Mitarbeiter und wir geben noch einen Zuschuss für das örtliche Fitnessstudio. Das sind gut gemeinte Maßnahmen, die symptomatische Dimensionen beleuchten, aber das greift viel zu kurz: Gesundheitsmanagement beleuchtet den Führungsaspekt viel zu wenig. Mein Ansatz ist es, zu verstehen, dass Gesundheit eine ganz wichtige Wertschöpfungsindikation und daher strategische Führungsaufgabe ist. Dies soll heißen, wie will ich am nächsten Tag Hochleistungen bringen, wenn ich selber nicht gesund bin. Die erste und wichtigste Dimension ist, bin ich gesund, sorge ich für ausreichend Schlaf und wie gehe ich mit mir selber um? In meinem Buch geht es darum, mit einem systemischen Ansatz die Gesundheit auch als bilanzwirksames Element zu implementieren. Dieses ist nicht auf der Maßnahmenebene, sondern auch im Mindset der Organisation und in der Führungskultur zu etablieren.

Das habe ich auf drei Ebenen beschrieben, wobei ich einen Vergleich zum menschlichen Organismus ziehe. Die erste Ebene ist, wie führe ich mich selbst. Wie will ich denn andere Menschen führen, wenn ich nicht in der Lage bin, mich selbst zu führen. Dies setzt eine hohe Reflektionsbereitschaft in Bezug auf die eigene Person voraus, mich auch in Frage zu stellen, wie ich selbst mit mir umgehe in Themen wie Perfektion und „immer der Beste sein".

Die zweite Ebene ist, wie gehen wir im Team miteinander um. Haben wir eine Form von Wertschätzung? Wertschätzung ist ein wichtiger Faktor für die Erzielung von intrinsischer Leistungsbereitschaft. Aus Wertschätzung wird Wertschöpfung, wenn ich den anderen einfach respektvoll behandle. Dies fängt mit ganz einfachen Sachen an, wie Begrüßung und Zuhören. Die nächste Dimension ist dann, wie gehen wir im Unternehmen eigentlich mit Konflikten um. Das gibt es Unternehmen mit einer unglaublichen Höflichkeit nach außen; im Unternehmen selbst sind die Leute dann mit einem geöffneten Klappmesser unterwegs oder ballen die Faust; zugleich muss alles wahnsinnig harmonisch sein. Es gibt dabei einen zentralen Fehler: Das Wort Wertschätzung wird mit Harmonie verwechselt. Es geht nicht darum, dass wir harmonisch miteinander umgehen, sondern wertschätzend. Harmonie ist wie eine karamellisierende Zuckersoße, die ich über das Team kippe, was aber Innovationen verhindert. Wir können in der Sache hart diskutieren, müssen aber trotzdem wertschätzend miteinander umgehen. Es gibt einen enormen Unterschied zwischen Harmonie und Wertschätzung. 

 

 

Die dritte Ebene ist die Ebene des Gesamtorganismus, d.h. die Ebene des Unternehmens: Was haben wir für eine Unternehmenskultur? Ich erlebe viele Firmen, die tolle Workshops zu ihrem Leitbild, zum Thema Vertrauen und Verantwortung machen. Da frage ich mich immer: Wie schreibt man eigentlich das Wort Leitbild in diesem Unternehmen? Mit „t" mit „d" oder „ght"? Wie ist die wirklich gelebte Kultur? Wenn in den Top-100 –Arbeitgeberberichten enthalten ist „Wir sind für eine vertrauensvolle Organisation" und die Mitarbeiter brechen in der Praxis dann im Weinkrampf zusammen, dann ist es dass eine, dass wir mit irgendwelchen schönen Wertebroschüren nach außen gehen, aber intern sieht die Welt ganz anders aus.

Die Führungskultur ist sehr wichtig für die Etablierung von gesundem Wachstum... oder eben auch nicht. Wenn die Geschäftsführer nicht einsehen, dass Gesundheit ein wirklich wichtiger Wertschöpfungs-Faktor ist, dann steht das zwar im Leitbild darin, wird aber in der Praxis mit Füßen getreten, weil es nicht gelebt wird.

Ich gehe noch eine Stufe weiter. Heutzutage ist es immer noch so, dass Leute sagen: „Wissen Sie wo das Wort Qualität herkommt? Das kommt von Qual. Wie entstehen Diamanten? Druck, Druck, Druck." Und diese Leute wundern sich dann aber, warum sie keine neuen Mitarbeiter finden. Potentielle Mitarbeiter antworten dann, dass sie kein Interesse haben, in einer solchen Kultur zu arbeiten. Ich möchte damit empfehlen, auch den demographischen Aspekt miteinzubeziehen. Die Generation, die jetzt nachwächst, hat kein Interesse mehr daran, bis zum Umfallen zu arbeiten – nur für ein gut bezahltes Schmerzensgeld. Im Vordergrund steht vielmehr die Frage, wo kann ich mich – auch wertegeleitet – einbringen, um etwas sinnvoll zu gestalten. Das ist eine ganz andere Welt. Vor diesem Hintergrund ist Gesundheit auch Teil einer neuen Führung; ebenso ist die Frage zu stellen, wie Führung neu gelebt werden kann.


 

Dr. Recklies: Gibt es heute in der Unternehmenspraxis eine höhere Diskrepanz zwischen Anspruch und gelebter Praxis? Themen wie Gesundheitsmanagement und kommuniziertes Führungsverständnis gab es vor 20 Jahren in diesem Umfang bzw. in dieser Qualität noch nicht. Dazu habe ein kleines Beispiel: Vormittags gibt es im Unternehmen Workshops zum Thema Gesundheitsmanagement; am gleichen Abend versendet der Konzernvorstand nach 23.00 Uhr per E-Mail eine Frage an einen Manager. Dazu noch mit einer Frage, die man am nächsten Tag auch gut am Telefon hätte klären können. Das führt dann zu der Frage, wie alle Betroffenen damit umgehen. Muss man auf die E-Mail noch antworten? Wie führt sich die Führungskraft selbst? Wie gehen die Führungskräfte mit dem Erwartungsdruck um? Hinzu kommt auch die Thematik der Führungsebene. Ein Konzernvorstand hat „über sich" noch den Aufsichtsrat und ggf. Investoren, d.h. der Kreis der ihn Führenden ist überschaubar. Kritisch sind m.E. die Middlemanager, die eine Doppelfunktion haben und dabei die Strategie in das operative Geschäft überleiten müssen. Einerseits sind sie geführte Mitarbeiter; anderseits haben sie selbst Führungsverantwortung. Jetzt haben diese auch das Problem, dass sie sagen, ich möchte mein Team wertschätzend führen, um in meinem Verantwortungsbereich eine gute Kultur zu gestalten, weil ich von den Prinzipien selber überzeugt bin. Sie haben aber immer noch das Problem, dass sie in einem Umfeld agieren müssen, wo der Gesamtorganismus „Unternehmen" auch anders ticken kann. Aus meiner Beobachtung haben wir heute eine hohe Wahrnehmung in den Unternehmen für die Themen Unternehmenskultur, Führungskultur und Gesundheitsmanagement. Andererseits gibt es weiterhin auch die notwendige Betonung der operativ-sachlichen Ziele, so dass dann diese Themen dann doch wieder das Primat sind und der Mitarbeiter bzw. die Führungskraft eine Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit erlebt. Ist diese Diskrepanz heute größer als früher?

Dr. Schröder: Ich denke, dass die Komplexität gestiegen ist und der Druck auch weiter steigt. Die Frage ist, wie gehen wir mit dem Druck um? Das umfasst 2 Dimensionen. Was kann der Einzelne für sich tun?  Also auch genau zu hinterfragen, wo sind die Grenzen meiner Einflussfähigkeit? Wo kann ich überhaupt Dinge verändern und wo kann ich eben Dinge nicht verändern? Und wenn ich sie nicht verändern kann, kann ich immer noch sagen, ich kann sie nicht annehmen und kann fliehen oder ich finde vielleicht in der Firma eine für mich besser geeignete Tätigkeit. Die zweite Ebene ist „was müssen Manager beachten, um die Kultur zu verstehen". Mehr Zeit zu geben für das gemeinsame Gespräch, mehr dem Anderen zuzuhören, damit wir ein gemeinsames Verständnis etablieren können. Ich erlebe viele Leute, die sehr gut ausgebildet sind und ihre Arbeit professionell und effizient tun – aber da ist keine innere Flamme mehr. Aber wenn wir keine innere Flamme haben, werden wir auch keine Peak-Performance bringen können. Das heißt, dass das Thema Führungskultur etwas mit dem Thema Performance zu tun hat. Wenn ich die Leute wirklich abhole und ihnen vermittle, dass ich sie verstehe und damit auch wertschätze, dann ist die Performance ganz anders, als wenn ich über Druck arbeite und führe.

 

 

Dr. Recklies: Was empfehlen Sie einem modernen Manager, der im Erwartungsspannungsfeld der verschiedenen Teilaufgaben Führungskraft, Coach und Strategieumsetzer besteht? Noch dazu wenn der Manager mit gemischten Teams aus jungen Mitarbeitern der Generation Y und Mitarbeitern mit Interesse an Routinejobs umgehen muss? Wenn in seinem Führungsbereich ganz unterschiedliche, teilweise gegensätzliche Erwartung an Aufgaben, Verantwortung und Unternehmenskultur bestehen? Ferner haben wir zu berücksichtigen, dass wir auch Aufgabenpakete haben, wo Leistung mehr aus der Kreativität und dem Wissensmanagement heraus entsteht. Worauf sollte die Führungskraft in diesem Spannungsfeld hinwirken?

Dr. Schröder: Als erstes sollte die Führungskraft bei sich selbst anfangen. Was macht mich als Mensch aus, was sind tatsächlich meine Werte, Talente, Potenziale und Antreiber? Und dann auch genau zu schauen, was ist das, was ich eigentlich wirklich will? Wenn die persönlichen Bedürfnisse kongruent zur Unternehmensstrategie sind, dann ist die Gefährdung für eine Burnout-Situation gering. In eine Burnout-Situation kommen die Menschen immer dann, wenn sie Dinge tun, die ihnen persönlich nicht entsprechen. Wenn jemand ein hochintrovertierter Typ ist, kann ein Unternehmen diesen nicht zum Stadionsprecher machen. Oder wenn ein anderer ein hochinnovativer, intuitiver Typ ist, kann man diesen nicht in der Buchhaltung einsetzen. Eine Schlüsselfrage zur Prüfung dabei ist immer, geht es leicht oder ist es super-anstrengend? Die Aufgaben, die anstrengend sind, sind nicht durch Mehrarbeit zu bewerkstelligen; vielmehr ist die Frage zu stellen, ob dies überhaupt die richtige Aufgabe für mich ist. Das bedeutet, hochgradig authentisch zu bleiben, so wie ich eigentlich bin. Und wenn ich mich nicht verbiege und das mache, was mir als Typ entspricht, dann geht dass auch leicht und dann komme ich auch nicht in die Situationen mit chronischem Stress. Daher muss ich mich wieder reflektieren, dies im Sinne von „achte ich gut auf mich"? Achtsamkeit ist daher eine wichtige Aufgabe im Arbeitsalltag.

Dr. Recklies: Betrifft Burnout beide Geschlechter oder sind schwerpunktmäßig Männer betroffen? Einige Studien zeigen für die männlichen Führungskräfte ein ungünstiges Bild, z.B. dass sie auch bei ernsthaften Krankheiten zu spät zum Arzt gehen; der Mann ist ein ein tough guy oder will auch so wahrgenommen werden. Falls Frauen von Burn-Out weniger betroffen sind, führt das zur Frage, was können Frauen besser?

Dr. Schröder: Ich habe keine Studie gefunden, welche eindeutig belegt, dass Männer mehr von Burn-Out betroffen sind. Allerdings gibt es auch Belege dafür, dass Frauen häufiger gefährdet sein können, weil sie die Doppelt- und Dreifachbelastung haben. Mutter, Hausfrau und Businessfrau. Und das sind Gründe, dass Frauen gefährdeter sind.

Dr. Recklies: Herr Dr. Schröder, vielen Dank für das Interview.

 

Über den Autor

Dr. Jörg-Peter Schröder, der gebürtige Hamburger
arbeitet als Arzt und Führungs-Coach seit 1987
im systemischen Gesundheitsmanagement.
Er begleitet Teams und Führungskräfte an
der Nahtstelle von Führung, Gesundheit,
Performance und Potenzialentwicklung.

Dr. Jörg-Peter Schröder ist zudem publizistisch
tätig. Im Verlag SteinbachMedienNetwork
erschien von ihm das Buch „Gesunde Führung
statt Burnout".

   

 

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