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Unternehmenskultur und Burn-Out - Komplexität und Druck

 

Dr. Recklies: Gibt es heute in der Unternehmenspraxis eine höhere Diskrepanz zwischen Anspruch und gelebter Praxis? Themen wie Gesundheitsmanagement und kommuniziertes Führungsverständnis gab es vor 20 Jahren in diesem Umfang bzw. in dieser Qualität noch nicht. Dazu habe ein kleines Beispiel: Vormittags gibt es im Unternehmen Workshops zum Thema Gesundheitsmanagement; am gleichen Abend versendet der Konzernvorstand nach 23.00 Uhr per E-Mail eine Frage an einen Manager. Dazu noch mit einer Frage, die man am nächsten Tag auch gut am Telefon hätte klären können. Das führt dann zu der Frage, wie alle Betroffenen damit umgehen. Muss man auf die E-Mail noch antworten? Wie führt sich die Führungskraft selbst? Wie gehen die Führungskräfte mit dem Erwartungsdruck um? Hinzu kommt auch die Thematik der Führungsebene. Ein Konzernvorstand hat „über sich" noch den Aufsichtsrat und ggf. Investoren, d.h. der Kreis der ihn Führenden ist überschaubar. Kritisch sind m.E. die Middlemanager, die eine Doppelfunktion haben und dabei die Strategie in das operative Geschäft überleiten müssen. Einerseits sind sie geführte Mitarbeiter; anderseits haben sie selbst Führungsverantwortung. Jetzt haben diese auch das Problem, dass sie sagen, ich möchte mein Team wertschätzend führen, um in meinem Verantwortungsbereich eine gute Kultur zu gestalten, weil ich von den Prinzipien selber überzeugt bin. Sie haben aber immer noch das Problem, dass sie in einem Umfeld agieren müssen, wo der Gesamtorganismus „Unternehmen" auch anders ticken kann. Aus meiner Beobachtung haben wir heute eine hohe Wahrnehmung in den Unternehmen für die Themen Unternehmenskultur, Führungskultur und Gesundheitsmanagement. Andererseits gibt es weiterhin auch die notwendige Betonung der operativ-sachlichen Ziele, so dass dann diese Themen dann doch wieder das Primat sind und der Mitarbeiter bzw. die Führungskraft eine Diskrepanz zwischen Anspruch und Wirklichkeit erlebt. Ist diese Diskrepanz heute größer als früher?

Dr. Schröder: Ich denke, dass die Komplexität gestiegen ist und der Druck auch weiter steigt. Die Frage ist, wie gehen wir mit dem Druck um? Das umfasst 2 Dimensionen. Was kann der Einzelne für sich tun?  Also auch genau zu hinterfragen, wo sind die Grenzen meiner Einflussfähigkeit? Wo kann ich überhaupt Dinge verändern und wo kann ich eben Dinge nicht verändern? Und wenn ich sie nicht verändern kann, kann ich immer noch sagen, ich kann sie nicht annehmen und kann fliehen oder ich finde vielleicht in der Firma eine für mich besser geeignete Tätigkeit. Die zweite Ebene ist „was müssen Manager beachten, um die Kultur zu verstehen". Mehr Zeit zu geben für das gemeinsame Gespräch, mehr dem Anderen zuzuhören, damit wir ein gemeinsames Verständnis etablieren können. Ich erlebe viele Leute, die sehr gut ausgebildet sind und ihre Arbeit professionell und effizient tun – aber da ist keine innere Flamme mehr. Aber wenn wir keine innere Flamme haben, werden wir auch keine Peak-Performance bringen können. Das heißt, dass das Thema Führungskultur etwas mit dem Thema Performance zu tun hat. Wenn ich die Leute wirklich abhole und ihnen vermittle, dass ich sie verstehe und damit auch wertschätze, dann ist die Performance ganz anders, als wenn ich über Druck arbeite und führe.

 

 

Dr. Recklies: Was empfehlen Sie einem modernen Manager, der im Erwartungsspannungsfeld der verschiedenen Teilaufgaben Führungskraft, Coach und Strategieumsetzer besteht? Noch dazu wenn der Manager mit gemischten Teams aus jungen Mitarbeitern der Generation Y und Mitarbeitern mit Interesse an Routinejobs umgehen muss? Wenn in seinem Führungsbereich ganz unterschiedliche, teilweise gegensätzliche Erwartung an Aufgaben, Verantwortung und Unternehmenskultur bestehen? Ferner haben wir zu berücksichtigen, dass wir auch Aufgabenpakete haben, wo Leistung mehr aus der Kreativität und dem Wissensmanagement heraus entsteht. Worauf sollte die Führungskraft in diesem Spannungsfeld hinwirken?

Dr. Schröder: Als erstes sollte die Führungskraft bei sich selbst anfangen. Was macht mich als Mensch aus, was sind tatsächlich meine Werte, Talente, Potenziale und Antreiber? Und dann auch genau zu schauen, was ist das, was ich eigentlich wirklich will? Wenn die persönlichen Bedürfnisse kongruent zur Unternehmensstrategie sind, dann ist die Gefährdung für eine Burnout-Situation gering. In eine Burnout-Situation kommen die Menschen immer dann, wenn sie Dinge tun, die ihnen persönlich nicht entsprechen. Wenn jemand ein hochintrovertierter Typ ist, kann ein Unternehmen diesen nicht zum Stadionsprecher machen. Oder wenn ein anderer ein hochinnovativer, intuitiver Typ ist, kann man diesen nicht in der Buchhaltung einsetzen. Eine Schlüsselfrage zur Prüfung dabei ist immer, geht es leicht oder ist es super-anstrengend? Die Aufgaben, die anstrengend sind, sind nicht durch Mehrarbeit zu bewerkstelligen; vielmehr ist die Frage zu stellen, ob dies überhaupt die richtige Aufgabe für mich ist. Das bedeutet, hochgradig authentisch zu bleiben, so wie ich eigentlich bin. Und wenn ich mich nicht verbiege und das mache, was mir als Typ entspricht, dann geht dass auch leicht und dann komme ich auch nicht in die Situationen mit chronischem Stress. Daher muss ich mich wieder reflektieren, dies im Sinne von „achte ich gut auf mich"? Achtsamkeit ist daher eine wichtige Aufgabe im Arbeitsalltag.

Dr. Recklies: Betrifft Burnout beide Geschlechter oder sind schwerpunktmäßig Männer betroffen? Einige Studien zeigen für die männlichen Führungskräfte ein ungünstiges Bild, z.B. dass sie auch bei ernsthaften Krankheiten zu spät zum Arzt gehen; der Mann ist ein ein tough guy oder will auch so wahrgenommen werden. Falls Frauen von Burn-Out weniger betroffen sind, führt das zur Frage, was können Frauen besser?

Dr. Schröder: Ich habe keine Studie gefunden, welche eindeutig belegt, dass Männer mehr von Burn-Out betroffen sind. Allerdings gibt es auch Belege dafür, dass Frauen häufiger gefährdet sein können, weil sie die Doppelt- und Dreifachbelastung haben. Mutter, Hausfrau und Businessfrau. Und das sind Gründe, dass Frauen gefährdeter sind.

Dr. Recklies: Herr Dr. Schröder, vielen Dank für das Interview.

 

Über den Autor

Dr. Jörg-Peter Schröder, der gebürtige Hamburger
arbeitet als Arzt und Führungs-Coach seit 1987
im systemischen Gesundheitsmanagement.
Er begleitet Teams und Führungskräfte an
der Nahtstelle von Führung, Gesundheit,
Performance und Potenzialentwicklung.

Dr. Jörg-Peter Schröder ist zudem publizistisch
tätig. Im Verlag SteinbachMedienNetwork
erschien von ihm das Buch „Gesunde Führung
statt Burnout".

   

 

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