Unternehmenskultur leicht gemacht - So lösen Sie die Kulturbremse

Wir wissen aus validen und renommierten Studien, dass ein ausgebautes und praktiziertes Wissensmanagement in Unternehmen zu Steigerungen der Mitarbeitermotivation um 47,6 %, der Innovationsfähigkeit um 43,3 % und der Wettbewerbsfähigkeit um 24,7 % führt [1]. Das konnten Sie noch nicht erreichen und sind daran interessiert? Dann lösen Sie Ihre Kulturbremse im Unternehmen. Denn ein bereitwilliger und freudiger Austausch von Wissen unter Mitarbeitern, Kollegen, Vorgesetzten - abteilungsintern und bereichsübergreifend – funktioniert nur, wenn die Unternehmenskultur diesen Umgang miteinander beinhaltet und fördert.

In manchen Vorstands- und Geschäftsführungsetagen wird Unternehmenskultur (noch) als lästiger aber notwendiger sozial-kultureller Aufwand gesehen.

Obwohl viele wissen, dass Unternehmen mit einer guten oder auch einzigartigen Unternehmenskultur wesentlich erfolgreicher sind als andere, wird dieser Faktor oftmals vernachlässigt,  ja geradezu aktiv verdrängt. Unternehmenskultur ist eben nicht gut zu erfassen und zu messen, zu quantifizieren und in Maßnahmen zu pressen wie Aktivitäten, die auf die harten Faktoren abzielen. Soll z.B. der Umsatz erhöht werden, fokussieren sich Führungskräfte zumeist auf zu steigernde Vertriebs- und Marketingaktivitäten, Produktinnovationen oder Ähnliches.

Kaum jemand kommt auf die Idee, als Gesamtunternehmensziel für alle Mitarbeiter bereichsübergreifend auszurufen, „Erhöhung der Kundenzufriedenheit um 2 Punkte" oder „Erhöhung des Anteils neuer Produkte um 5 Prozent." Dabei sind dies sicherlich nachhaltigere Ziele. Darüber hinaus kann an diesen Zielen jeder Mitarbeiter aktiv mitwirken. Auch identifizieren sich die Mitarbeiter besser mit derartigen Zielen als z.B. mit 0,5% mehr Umsatzrendite.  Greifbare und verständliche Ziele sind motivierender, regen die Kreativität an und fördern Ideenwettbewerbe. Wir alle arbeiten lieber in Unternehmen, die kreativ und innovativ sind, nach vorne schauen und nicht ständig Schuldige für nicht erreichte Ziele suchen.

Der Kundennutzen

Fragen Sie Ihre Mitarbeiter z.B. nach Ideen für neue Produkte oder nach Funktionserweiterungen oder alternativen Einsatzmöglichkeiten.

Vermitteln Sie allen Mitarbeitern das Augenmerk auf den Kundennutzen zu legen. Was genau baucht der Kunde, welche Engpässe hat er, für die ich eine Lösung anbieten kann? Was kann ich für Lösungen liefern, das mein Kunde die Probleme seiner Kunden besser lösen kann?

Konzentrieren Sie sich auf Ihre Kunden nicht auf die technische Ausgestaltung. Nicht die technischen Eigenschaften sind wichtig sondern der Kundennutzen. Gary Comer, Gründer von Lands' End, sagte einmal: „Don't worry about what is best for the company. Worry about what is best for the customer."

In der Produktion heißt es ebenfalls raus aus dem Gewohnheitstrott. Sonst ändert sich nichts, insbesondere nicht die Stimmung und Einstellung der Mitarbeiter. Fast jeder Mitarbeiter hat schon einmal über Dinge und Abläufe geschimpft, mit denen er täglich zu tun hat. Das Wissen und die notwendigen Ideen sind also bei den Mitarbeitern vorhanden. Es ist in ihren Köpfen und muss nur abgerufen bzw. aktiviert werden; z.B. wie Produktionsabläufe einfacher, schneller oder auch kundenfreundlicher sein könnte.

Die Logistik kann ihren Beitrag leisten, wie der Versand oder die Zulieferung für den Kunden vorteilhafter gestaltet werden kann. Die Auftragsbestätigung, die Rechnungsstellung und sonstige Korrespondenzen können statt formal korrekt auch freundlich menschlich geschrieben sein und ein „Danke" oder eine Bestätigung für die richtige Kaufentscheidung enthalten. Der Empfang von Gästen erfolgt aufmerksam, zuvorkommend, fröhlich und warmherzig in einem angenehmen Ambiente, die Dokumentation der Aufträge von Angebot über Auftragsbestätigung bis zur Rechnungsstellung ist verlässlich schnell, zeitnah, vollständig und korrekt, etc. An jeder Stelle im Unternehmen gibt es einfaches aber wirkungsvolles Verbesserungspotential, das Ihre Mitarbeiter kennen.

Das alles gehört für uns zur Unternehmenskultur. Sie hat ein beinhaltet ein riesiges Potential zur Steigerung des Erfolgs, dann dies ist maßgeblich abhängig vom Handeln aller Beteiligten. Die einfachste Definition von Unternehmenskultur ist daher: Unternehmenskultur ist wie die Mitarbeiter fühlen, denken und handeln.

Unternehmenskulturmanagement ist somit die Aufgabe, gemeinsame Werte und die gemeinsame Richtung zu erarbeiten. Sollen sich alle Mitarbeiter damit auch emotional identifizieren müssen sie Teil des Ergebnispyramide-Prozesses sein.

Ergebnispyramide  ©

PIL Partners In Leadership (www.ozprinciple.com), der Weltmarktführer in Accountability-Training, hat in den letzten 25 Jahren einfache Lösungsschritte entwickelt, die genau diese 3 Kernelemente der Kultur zum Inhalt haben. Basis ist die Ergebnispyramide.

Ergebnis und Handeln

In allen Unternehmen gibt es ein direktes Wechselspiel zwischen Ergebnis und Handeln. Wird  z.B. eine Zielverfehlung bzw. das Nichterreichen von Ergebnissen befürchtet oder erwartet, wird gehandelt. Dies geschieht zumeist in Form von Erhöhung des Vertriebsdrucks, Budgetkürzungen, Umstrukturierungen, Mitarbeiterentlassungen und in selteneren Fällen von Steigerung der Marketingmaßnahmen oder ähnlichem.

Selbstverständlich hinterfragen sie als Führungskraft wie es dazu kommen konnte, dass die Ziele voraussichtlich nicht erreicht werden. Die Erklärungen sind aber oft Ausreden oder Schuldzuweisungen an andere. Man selbst ist eher Opfer der Situation oder des Umfelds. Klassische Ausreden sind:

• der Kunde hatte keine Zeit
• der Kunde hat den Auftrag nur verschoben, kein Problem der Umsatz kommt noch
• die schlechten wirtschaftlichen Rahmenbedingungen haben den gesamten Markt und damit auch unsere Kunden getroffen
• die Entwicklungsabteilung hat das Produkt nicht rechtzeitig marktreif bekommen
• dafür bin ich nicht verantwortlich/zuständig...

Oftmals sehe ich bei Kunden auch ein abwartendes Verhalten nach dem Motto „wird schon gut gehen" oder „das wird schon wieder besser werden".  Die Mitarbeiter sehen ein gewisses Risiko einer Zielverfehlung auf sich zukommen, sagen aber zunächst einmal nichts und warten hoffend auf Besserung. Dies kommt aber oftmals nicht und dann heißt es wieder „und die Hoffnung stirbt zuletzt".

Alle Ausreden und Schuldzuweisungen mögen wahr sein. Sie beinhalten aber allesamt keine Lösungsansätze oder -vorschläge und sind somit kein Beitrag zu einer Verbesserung. Als Ergebnis werden letztendlich die Führungskräfte wieder Maßnahmen und Handlungen anordnen und vorgeben. Da ist das Wechselspiel zwischen Ergebnis und Handlungen aus der Spitze der Pyramide.  Dass sich die Mitarbeiter mit diesen Maßnahmen identifizieren und jetzt plötzlich begeistert zustimmend jubilieren und ab sofort nur noch lösungsorientiert denken und handeln, ist eher unwahrscheinlich.

Realistischer ist die Annahme, dass die Mitarbeiter sich nicht mit diesen Maßnahmen identifizieren, ja sie ggf. sogar ablehnen und unterlaufen. Denn jede Anweisung oder Maßnahme, die wegen Verfehlungen des Ergebnisses erfolgt, beinhaltet Kritik und Schuldzuweisung. Verantwortung zu haben heißt heute oft, der Schuldige bei Verfehlungen zu sein. Nach dem Verantwortlichen wird immer bei Verfehlungen und Misserfolgen gefragt, nicht bei Erfolgen. 

Es ist daher viel sinnvoller zu hinterfragen, warum die Mitarbeiter so handeln wie sie handeln. Denn das Handeln jedes Mitarbeiters ist bestimmt von den Einstellungen, die er in sich trägt. Typische Einstgellungen sind z.B.:

• Ich brauch keine Vorschläge mehr zu machen, denn meinen Chef interessieren diese sowieso nicht.
• Wenn etwas nicht funktioniert wird sowieso immer erst ein Schuldiger aus dem unteren Bereich gesucht.
• Ich mache meinen Job und alles andere interessiert mich nicht.
• Wir machen hier unseren Kram, macht ihr dort drüber euren.

Diese Einstellung in uns Menschen werden generiert durch lebenslange Erfahrungen. Und hier lohnt es sich auch im Bereich des Unternehmens zu hinterfragen, wie sind denn die Erfahrungen der Mitarbeiter.

Beispiele

• Werden immer alle Maßnahmen eins zu eins ungesetzt die angekündigt wurden? Wenn mehr Verkaufsaktivitäten gefordert werden, werden dann auch die Anzahl der Kundenkontakte oder -besuche pro Woche oder die Angebote kontrolliert? Gibt es eine Sales-Pipeline für ihre Planungssicherheit und wie aktuell und valide ist sie?
• Wie sieht es aus mit dem Vertrauenskonto der Vorgesetzten? Bei jeder Kritik, bei jeder Schuldzuweisung, bei jeder Verantwortung für Nichtzielerreichung baut die Führungskraft sein Guthaben an Vertrauen gegenüber dem Mitarbeiter ab. Füllt er aber gleichzeitig jedes Mal sein Guthabenkonto durch Wertschätzung, Unterstützung, Interesse an der Arbeit, den Ideen und Zielen des Mitarbeiters, Förderung oder einfach durch authentisches Vorlebend der Werte wieder auf? Führt er nach dem Motto: Kontrolle ist gut - Vertrauen besser (nicht anders herum)?
• Wie wird das Controlling eingebunden? Werden nur historische Ergebnisse bewertet oder gibt es aktive Lösungsvorschläge?
• Gibt es bei Ihnen auch meistens einen Schuldigen, der aber immer erst dann gefunden wird, wenn das Kind schon in den Brunnen gefallen ist? Die Frage „Wer ist verantwortlich" ist in den meisten Situationen für diejenigen, die Verantwortung übernommen haben, eine bedrohende Frage. Sie löst unmittelbar das Gefühl aus, dass ein Schuldiger gesucht wird. Und das führt zu einer empfunden Bedrohung, der entweder mit „Kampf" oder „Flucht" begegnet wird. 

Kulturwandel

Diese Erfahrungen der Mitarbeiter bestimmen die Einstellung der Mitarbeiter zu Ihnen, zu den Zielen und zu Ihrem Unternehmen. Und die Einstellungen prägen das Handeln der Mitarbeiter (vgl. Ergebnispyramide).

Kulturwandel muss also mit Aha-Effekten bei den Erfahrungen der Mitarbeiter beginnen. Nur mit einer Reihe von positiven Aha-Erlebnissen, die über die Geschäftsleitung und Vorgesetzte ausgelöst werden, wird es gelingen, Einfluss auf die Einstellung zu nehmen und in Folge das Handeln der Mitarbeiter positiv zu beeinflussen. Partners In Leadership hat hierfür ein 4-Stufen Modell entwickelt, wie Unternehmen aus einer verbreiteten „Ausredenkultur" in einen Lösungsmodus der offenen Kommunikation wechseln können.

Beginnen Sie z.B. Verantwortung mit neuen Inhalten zu füllen. Fragen Sie bei Erfolgen, wer dafür verantwortlich war. Loben und feiern Sie Erfolge. Lernen Sie nicht nur aus Fehlern (was manchmal auch unterbleibt) sondern akzeptieren Fehler als wichtigen Korrekturfaktor. Lernen Sie mit Ihrem Team aber vor allem und ganz bewusst aus den Erfolgen. Sich an Erfolgen zu orientieren motiviert mehr als eine Misserfolg-Vermeidungs-Strategie.

Sich an Erfolgen zu orientieren bedeutet auch, Erfolgsgeschichten erzählen (story telling) und damit Wissen zu teilen und weiterzugeben. Mitarbeiter machen die neue Erfahrung, dass es Freude macht, Wissen weiterzugeben. Sie beginnen proaktiv zu berichten, anstelle vorsichtshalber bei drohender Zielverfehlung nichts zu sagen. Sie fragen  ihre Kollegen, Mitarbeiter oder auch Vorgesetzten um Rat „ich glaube da braut sich was zusammen, was hältst du davon." Sie öffnen sich für andere Ideen und Sichtweisen und stehen diesen nicht ablehnend gegenüber. Es entsteht mit Unterstützung der Führungskräfte eine offene lösungs- und zielorientierte Feedback-Kultur ohne Angst.

Das erreichen Sie, wenn Sie zielorientiert planen, agieren und berichten. Seien Sie Vorbild und kommunizieren Sie proaktiv. Agieren Sie bevor Sie das 4 Wochen alte Vormonatsergebnis erhalten, auf das sie nur reagieren können. Kommunizieren Sie immer ziel- und zukunftsbezogen zur Erreichung von Ergebnissen. So können sich Ihre Mitarbeiter mit den Zielen und ihrem jeweiligen Beitrag für die Ziele identifizieren. Nur wenn die Mitarbeiter wissen wofür sie sich engagieren, wird es ihnen Spaß machen. Lassen Sie Spaß und Fröhlichkeit nicht nur zu, fördern Sie es.

Stoppen Sie in Abteilungs-oder Bereichsgespräche das Berichten historischer Daten, die Sie nicht mehr beeinflussen können. Und wenn es dennoch geschieht, fragen Sie nicht nach Erklärungen für das Geschehene (vergangenheitsbezogen) sondern nach Lösungen (Lösungs- und Zielerreichungsbezug).

Versprechen sie sich selbst, alle Ihre Mitarbeiter auf wenige einheitliche Gesamtunternehmensziele zu fokussieren. Damit sich Ihre Mitarbeiter aber mit den Unternehmenszielen und ihrem jeweiligen Beitrag dazu identifizieren, beginnt alles mit einer unternehmensweiten Information und Kommunikation der Ziele. Erläutern Sie die Bedeutung der Beiträge der einzelnen Bereiche zum Gesamtziel. Welchen Beitrag leistet jeder Einzelne?

Beispiel: Was die die Dame, die die Tische bei McDonalds säubert und die Tabletts mit den Essensresten aufräumt mit der geplanten Umsatzsteigerung von 5% zu tun? Kann sie sich mit diesem Ziel identifizieren? Ja, das kann sie, wenn die Führungskraft ihr erklärt, was ihr Beitrag dazu ist und warum er wichtig ist. Denn je schneller sie die Tische abräumt und säubert, desto schneller kann der Tisch in der Stoßzeit wieder belegt werden. Umso besser entwickelt sich auch das Ansehen des Restaurants als immer sauber und nie mit schmutzigen benutzten Tischen. Es handelt sich also um eine ganz wichtige Aufgabe im Prozess einer nachhaltigen Umsatzsteigerung. Bisher wurde der Tätigkeit aber wahrscheinlich nicht die entsprechende Bedeutung und Wertschätzung entgegengebracht.

Stellen Sie sich vor, jeder Einzelne im Unternehmen überlegt sich nur einmal am Tag ob das, was er gerade tut, einen Beitrag zu den Unternehmenszielen darstellt und richtet seine Arbeit danach aus. Stimmen sie mir zu, dass dies einen gewaltigen Schub gäbe? Gut und richtig kommunizierte Gesamtunternehmensziele verhindern somit auch Silodenken und Bereichsegoismen.

Mit gut kommunizierten Gesamtunternehmenszielen fokussieren alle im Unternehmen auf die gleichen übergeordneten Ziele. Damit konzentrieren Sie gleichzeitig alle Ressourcen im Unternehmen auf wenige Ziele.

Unterbinden Sie Nebenkriegsschauplätze und Bereichsduseleien oder Sonderwünsche von Abteilungen, die keinen direkten Beitrag zu den Gesamtunternehmenszielen leisten. Wenn Sie alle Kräfte im Unternehmen für ganz wenige Ziele bündeln schaffen Sie eine Kultur der Eigenverantwortung mit einer unglaublichen Energie, in der alle in die gleiche Richtung fühlen denken und handeln.

Qualifizierte Führungskräfte, die diese Zielausrichtung immer wieder propagieren und vorleben und ihren Mitarbeiter verdeutlichen, was für einen Beitrag diese Tätigkeit für die Zielerreichung des Gesamtunternehmens leisten, treten eine Erfolgsspirale los.

In mehrstufigen Trainings und Coachings werden Geschäftsführung, Führungskräfte und Mitarbeiter auf ein gemeinsames Verständnis, gemeinsame und für alle verständliche Begrifflichkeiten eingestimmt. Wir vermitteln Führungswerkzeuge, die in allen Lebens- und Situationsbereichen eines Unternehmens angewendet werden können, um immer wieder lösungs- und zielorientiert zu führen, zu denken und zu handeln.

{tortags,496,1}