Die vielen Gesichter eines Strategen

Die Stellenbeschreibung eins strategischen Planers (oder kurz: eines Strategen) ist vielfältig. Auch die Erwartungen an ihn sind zahlreich. Es scheint fast, als ob jeder seine ganz individuelle Vorstellung davon hat, was ein Stratege für Eigenschaften, Aufgaben und Verantwortlichkeiten hat. Es überrascht nicht, dass diese Facetten zum Teil recht widersprüchlich sind. Ein Stratege ist regelrecht hin- und hergerissen zwischen den Welten.

Die konkrete Funktion und Stelle des Strategieverantwortlichen gibt es meist in größeren Unternehmen. Dort ist der Bedarf für eine zentrale Stelle für Strategiethemen am größten und dort sind auch am ehesten die erforderlichen Ressourcen vorhanden.

In kleineren Unternehmen wird die Rolle des Strategen meist vom Eigentümer oder dem Top-Managementteam wahrgenommen. Teilweise wird die Strategiefunktion auch anderen Stellen zusätzlich zu ihren regulären Aufgaben zugeordnet. Natürlich sind auch externe Strategieberater eine verbreitete Option.

Dieser Artikel bezieht sich vorwiegend auf den „hauptamtlichen“ Unternehmensstrategen. Aber im Grunde wird sich jeder, der ganz oder teilweise für die strategische Planung verantwortlich ist, darin wiederfinden.

Die verschiedenen Rollen des Strategen

Soweit zum gesunden Menschenverstand. Doch selbst zu den vielen Seiten eines Strategen gab es bereits Forschungsprojekte. McKinsey hat 2013 eine Befragung unter fast 350 leitenden Strategen aus einer Vielzahl von Branchen durchgeführt. Dabei identifizierten sie 13 Facetten der Rolle eines Strategen, die sie in fünf Clustern zusammengefasst haben:

Der Architekt

• Wettbewerbsvorteil-Verantwortlicher
• Leistungs-Herausforderer
• Unternehmensentwickler

Der Mobilisierer

• Erbauer von strategischen Fähigkeiten
• Leistungs-Herausforderer
• Projektmanager

Der Visionär

• Trend-Vorhersager
• Innovator
• Unternehmensentwickler

Der Gutachter

• Trend-Vorhersager
• Unternehmensentwickler
• Stratege für Corporate Governance und Regulatorikfragen

Der Fund Manager

• Portfolio-Optimierer
• Ressourcen-Zuordner
• Entscheidungsprozess-Moderator

Facetten die nicht in diese Cluster passen

• Planungsmoderator
• Strategie-Formulierer

Diese Grundtypen bzw. Cluster werden in dem McKinsey-Artikel detailliert erläutert. An dieser Stelle ist der obige Überblick völlig ausreichend, um die Vielfalt der Rollen zu beschreiben, die ein Stratege einnehmen kann – oder die von ihm erwartet werden.

Diese Vielzahl an Rollen und Aufgaben führt fast unvermeidbar zu Widersprüchen und Konflikten in der täglichen Arbeit eines strategischen Planers. Die einzelnen Rollen können unterschiedliche Prioritäten haben. Sie erfordern unterschiedliche Fähigkeiten und Ansätze. Einzelne Gruppen im Unternehmen haben z.T. sehr unterschiedliche Erwartungen an die Arbeit des Unternehmensstrategen.

Meine persönlichen Erfahrungen aus der Tätigkeit in zentralen Strategiebereichen und meine Lektüre zu diesem Gebiet bestätigen dieses Bild. Hier sind meine Paare von Gegensätzen, die den Rahmen für die Arbeit eines Strategen bilden:

Der Stratege ...

• Lebt in der Gegenwart, muss die Vergangenheit berücksichtigen, aber seine Tätigkeit ist auf die Zukunft gerichtet.
• Baut auf seinem reichen Erfahrungsschatz auf, muss aber stets offen für Neues sein.
• Baut auf seine Erfahrungen, weiß aber, dass Wissen immer schneller veraltet.
• Muss mit statischen und veränderlichen Elementen umgehen – und muss einschätzen welches Element in welche Kategorie gehört.
• Muss die klassischen Ansätze und Methoden kenne, aber muss seine Tätigkeit an die sich verändernde Umgebung anpassen.
• Muss sein Unternehmen so gut wie möglich kennen, aber muss unvoreingenommen und objektiv bleiben.
• Muss seine Botschaft an alle vermitteln können: an die, die immer noch in der Vergangenheit leben und an die, die an die Zukunft denken.
• Muss mit den unterschiedlichsten Erwartungen seiner internen Kunden umgehen und mit ihrem sehr unterschiedlichen Verständnis von Strategie:
  • Manche erwarten Lösungen von ihm. Andere erwarten eine Auswahl an Optionen.
  • Manche wollen den gesamten Weg vom Hier bis zum Ziel sehen. Andere benötigen nur eine Vision und eine Grundrichtung. Noch andere bevorzugen eine Schritt-für-Schritt Anleitung.
  • Manche sind ergebnisorientiert (i.d.R. in der Unternehmensleitung). Andere fokussieren sich auf die Probleme in der Umsetzung.
  • Manche verstehen Strategieentwicklung als laufenden Prozess. Andere verlassen sich auf den jährlichen Planungszyklus.
• Muss den Strategieprozess zu einem handfesten Ergebnis führen. Gleichzeitig muss er sicherstellen, dass sich alle relevanten Manager in den Entscheidungsprozess einbezogen fühlen.
• Muss die Interessen des Gesamtunternehmens vertreten, aber auch mit verschiedenen politischen Agenden und persönlichen Präferenzen umgehen.
• Muss fokussiert und spezifisch sein, aber auch das Gesamtbild im Auge behalten und eine Angelegenheit mit all ihren Facetten erfassen
• Muss fokussiert sein, aber auch vielseitig interessiert.
• Muss neugierig sein und viel fragen, muss aber auch relevante Informationen von irrelevanten unterscheiden können (oder wie Clay Shirky meinte „It’s not information overload. It’s filter failure“)
• Muss oft Entscheidungen auf Grundlage von unvollständigen Informationen treffen, soll aber funktionierende Ergebnisse liefern
• Muss die unterschiedlichen Wissensstände und ggf. Kulturen zwischen Unternehmenszentrale und den einzelnen Geschäftseinheiten überbrücken
• Muss verschiedene strategische Prioritäten zwischen Zentrale und Geschäftseinheiten ausbalancieren
• Muss optimistisch sein, aber auch realistisch
• Muss den Strategieprozess wie ein guter Projektmanager führen, aber gleichzeitig anerkennen, dass die Verantwortung für die Strategie bei der obersten Unternehmensleitung liegt

Was für eine spannende Mischung!

(* Pflichtfeld)

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