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Die SWOT – Revisited

Im Jahr 2000 schrieb ich einen kurzen Beitrag über die SWOT-Analyse. Nach nunmehr vier Jahren und einigem mehr an persönlicher Erfahrung bei der Arbeit mit diesem Tool ist es Zeit, auf das damals Gesagte zurückzukommen – und zu ergänzen.

Punkt 1 – Die SWOT hat immer noch ihre Bedeutung

Die damaligen Aussagen haben meinen ganz persönlichen Praxistest bestanden. Sie sind unverändert gültig. Bis auf eine Ausnahme (siehe Punkt 3). Die SWOT erfreut sich weiterhin ungebrochener, ja teilweise obsessiver Beliebtheit. Sie hat den Aufstieg und den Fall der New Economy überlebt und ist weiterhin ein hervorragendes Tool, um die Stärken und Schwächen eines Unternehmens den Chancen und Risiken aus der Umwelt gegenüberzustellen.

Die SWOT gehört sicherlich zu den gebräuchlichsten Managementmodellen schlechthin. Kaum eine Managementpräsentation, in der nicht früher oder später vier Kästen mit den Buchstaben S-W-O-T auftauchen. Ein Grund mag sein, dass die SWOT als sehr einfach und intuitiv verständlich angesehen wird. Doch genau das gilt in der Praxis eher für den Leser als für den Erstellter.

Punkt 2 – Der größere Teil der Anwender hat das Wesen der SWOT nicht verstanden

Dies gilt zumindest für die SWOTs, die ich gesehen habe.

Die größten Probleme liegen dabei ganz klar in der Unterscheidung zwischen internen und externen Faktoren. Die Aussagekraft des Tools ergibt sich aus der klaren Trennung zwischen unternehmenseigenen (-internen) Stärken und Schwächen – also den Faktoren, die das Unternehmen selbst beeinflussen kann – einerseits und Chancen und Risiken aus der Unternehmensumwelt. Letztere sind solche Faktoren, die ohne eigenes Zutun auf das Unternehmen wirken.

SWOT: Stärken und Schwächen sind interne Faktoren, Chancen und risiken Externe
SWOT: Interne und externe Faktoren richtig zuordnen

Diese Unterscheidung wird in der Praxis bei weitem nicht klar genug verfolgt. Teilweise werden die identifizierten Einflussfaktoren wohl eher nach „positiv oder negativ für uns" eingeteilt und dann eher nach dem Zufallsprinzip den einzelnen Kategorien zugeordnet.

Ein paar Beispiele:

  • „Die Einführung des Produktes xy" wird als Chance bezeichnet.
    Das ist falsch! Wenn das Unternehmen wirklich ein Produkt in der Pipeline hat, welches ihm einen Vorteil über den Wettbewerb verschafft, dann ist das Portfolio erfolgversprechender Neuprodukte ein Stärke. Wahrscheinlich ist auch die Fähigkeit des F&E-Bereiches, wettbewerbsfähige Produkte zur Marktreife zu bringen eine Stärke. Der Markt hat dazu noch gar nichts beigetragen.
    Eine Chance tut sich dagegen auf, wenn sich die Bedürfnisse der Kunden so verändern, dass genau die neue Produktidee aus unserem F&E-Bereich weit und breit die einzige wirklich erfolgversprechende Lösung für die neuen Kundenanforderungen ist.

  • „Der Verlust von Marktanteilen an den Wettbewerber yz" wird immer gern als Risiko eingeordnet.
    Das ist nur dann und auch nur bedingt richtig, wenn der Marktanteilsverlust aus dem aggressiveren Auftreten von yz resultiert, evtl. aus einem Strategiewechsel. Oder wenn sich die Marktbedingungen so ändern, dass die Produkte von yz die bessere Problemlösung für den Kunden darstellen. Aber auch dann ist der Marktanteilsverlust schon die Folge und nicht der Einflussfaktor an sich.
    In vielen Fällen wird es aber auch so sein, dass die eigenen Produkte bei unveränderten Marktbedingungen einfach hinter den Wettbewerb zurückfallen. Seien sie zu teuer, qualitativ schlecht, technisch veraltet oder auch overengineered. In diesen Fällen hat das Unternehmen ein Kostenproblem, eine falsche Entwicklungsstrategie etc., in jedem Fall aber eine selbst verursachte Schwäche. Der rückläufige Marktanteil ist wiederum nur die Folge.

Wenn die SWOT solcherart falsch verstanden wird, ist sie nichts weiter als eine Auflistung von Punkten, über die es sich nachzudenken lohnt.

Darüber hinaus gibt es ein weiteres Verständnisproblem:

Punkt 3 – Die SWOT ist keine Analyse

Genau den Begriff „Analyse" vermeide ich im Zusammenhang mit der SWOT konsequent. Die SWOT selbst ist keine Analyse. Sie ist die Zusammenfassung vorangegangener Analysen – selbst wenn diese nur aus 15 Minuten Nachdenken am Schreibtisch bestanden.

Zahlreiche Managementpräsentationen beginnen eindrucksvoll mit einer SWOT. Daran anschließend reihen sich dann oft zahlreiche Folien mit den verschiedensten Analysen, die im besten Fall den Inhalt der SWOT wiederholen – dann sollte man die SWOT zu Beginn aber ehrlicherweise „Executive Summary" nennen. Im schlechteren Fall haben die Folien voller Analysen nichts mit der vorangegangenen SWOT gemein – man will das Publikum schließlich nicht mit Wiederholungen langweilen.

Genau darin liegt das Problem. Die SWOT ist letztlich nichts anderes als die Zusammenfassung einer Vielzahl unterschiedlichster Analysen zum Unternehmen selbst und zu seinem Umfeld, welche vorangegangen sind. Hier erst zeigt sich der eigentliche Wert der SWOT-Systematik. Fünf Folien mit Untersuchungen zu Trends im Marktumfeld und weitere fünf Folien voll Wettbewerber-Benchmarking zur Ermittlung der eigenen Stärken und Schwächen sind zu unübersichtlich, um komprimiert die Kernaussagen darzustellen. Sie sind wertvolles Backup zur Entscheidungsfindung. Die SWOT ermöglicht es, die Erkenntnisse aus diesen Analysen in einen geordneten Zusammenhang zu stellen, damit das gesamte Bild erkennbar wird.

Fazit:

Die SWOT ist ein übersichtliches und leicht verständliches Tool zur Darstellung einer Vielzahl von Einflussfaktoren auf das Unternehmen in ihrer Wechselwirkung.

Man hüte sich jedoch davor, alles was einem zum Thema Unternehmen und Umfeld einfällt mal eben auf vier Textboxen zu verteilen.

Erst recht sollte man nicht in den Irrglauben verfallen, dass man mit der SWOT praktisch schon fast das fertige Strategiepapier in den Händen hält. Auch hier komme ich noch mal auf eine Aussage aus dem Jahr 2000 zurück, die unverändert weiter gültig ist:

„Managementmodelle können helfen, einzelne Aspekte des Unternehmens und seiner Umwelt besser zu verstehen. Für den darauf folgenden wichtigsten Schritt jedoch – für die Beurteilung der gewonnenen Informationen und ihre Zusammenführung mit anderen Erkenntnissen – gibt es kein Modell. Managementmodelle sind dann wirklich wirksam, wenn ihre Anwender in der Lage sind, Zusammenhänge und Lücken zu erkennen und Schlussfolgerungen zu ziehen."

© Dagmar Recklies, 2004

Eine aktualisierte Fassung dieses Beitrags steht jetzt als Podcast-Folge zur Verfügung:

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