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Mitarbeiter, Motivation und Moneten

 

Von Oliver Recklies

 

Immer wieder wird in verschiedenen Publikationen berichtet, dass die variablen Leistungsentgelte zwischen 20 und 30 % in deutschen Unternehmen betragen. Ziele von variabler Vergütung sollen die Gewinnung und Bindung von Mitarbeitern sowie deren Motivation sein. Indem variable Vergütung an vorher festgelegte Kenngrößen gebunden wird, verknüpft sie Gehalt und Leistung des Mitarbeiters. Dadurch soll eine Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Arbeit und mit dem Unternehmen erreicht werden.

 

Anspruch auf variable Vergütung in Prozent[1]

 

 

Dabei treten nun 2 Problembereiche auf. Erstens: Was ist eigentlich Leistung und gibt es einen Unterschied zwischen Leistung und Erfolg. Leistung kann, muss aber nicht zwangsläufig zum Erfolg führen. Zweites Minenfeld sind die vorher festgelegten Kenngrößen, welche die Basis für die Bewertung der Leistung darstellen. Diese berücksichtigen in der Regel nicht wettbewerbsentscheidende Faktoren wie Qualität, Zuverlässigkeit und Innovationsfähigkeit des Unternehmens und seiner Mitarbeiter. Wie wollen wir denn eine Kennziffer für Innovation oder für Kreativität bestimmen? „Der Mitarbeiter hat im Jahr 20 Vorschläge zur Verbesserung der Geschäftsprozesse zu erbringen“? Auch wird durch eine Fixierung auf VORHER festgelegte Kennziffern eine Anpassung an veränderte Umweltbedingungen behindert, da diese neuen Aspekte von der Leistungsvereinbarung nicht erfasst werden. So wundert es dann nicht, dass die Bonifikation als Steuerungsinstrument oft diskutiert, aber weniger eingesetzt wird. Hintergrund der Einführung oder des Wunsches nach einer Einführung ist eher die Gestaltung der Kostenfaktors „Personalaufwendungen“. Eine variable Vergütung bietet die Möglichkeit, die Personalkosten an den tatsächlichen Ertrag anzupassen und den Block der fixen Personalkosten geringer zu halten, indem variable Vergütung vom Gewinnertrag abhängig gemacht wird. Hinter dieser Grundidee steckt dann eigentlich ein Malus-System: Personalkosten sparen. Die Reaktion der Teilnehmer für die nächste Zielvereinbarung dürfte dann auch klar sein: Es wird versucht werden, nur noch sicher erreichbare Ziele zu vereinbaren, um dem Malus zu entgehen. Damit entfällt wieder die dynamische Komponente und die Vereinbarung wirklicher Erfolgsfaktoren, um die es bei Einsatz einer leistungsbezogenen Vergütung eigentlich geht.

 

So sieht dann die Realität der Bonifikationen und ihrer Anwendung anders aus. Für deutsche Manager fällt der Jahresbonus weitaus geringer aus als allgemein angenommen. Führungskräfte und Spezialisten im Einsteigerbereich erhielten in 2000 durchschnittlich einen Bonus von 4,8 Prozent, im Topmanagement lag dieser Anteil bei 17 %. Nach einer Studie der Hay Management Consultants werden in Unternehmen mit weniger als 1000 Mitarbeitern höhere Boni gezahlt als in Großunternehmen. Führungskräfte in Deutschland werden danach in 2001 mit durchschnittlich 3 % mehr Gehalt rechnen können, bei Managern in Österreich wird sich das Entgelt um 2,5 % erhöhen.

 

Führungskräfte in der New Economy, die (NE) momentan ganz schön alt aussieht, werden erheblich besser entlohnt als in anderen Branchen. Dabei ist die Gehaltssituation von 2 Entwicklungen gekennzeichnet. Überproportional hohe Gehälter werden bei weitem nicht mehr mit der Leichtigkeit gezahlt, wie dies bislang der Fall war. Andererseits sind gerade in den Zeiten der wirtschaftlichen Ernüchterung („die Party ist vorbei“) und der notwendigen Konsolidierung (eine völlig neue Erfahrung für die Start-ups: Wie managet man denn eine Konsolidierung?) die erfahrenen Führungskräfte und Krisenmanager gefragt, die mit ausgeprägten Managementfähigkeiten komplexe Aufgaben angehen und Mitarbeiter motivieren und führen. Somit können Teile der höheren Vergütung auch als „Krisenkomponente“ im Hinblick auf den vorhandenen Unsicherheitsfaktor „Unternehmensexistenz“ beschrieben werden.

 

Durchschnittliches Jahresgehalt in DEM inkl. Extras für Führungskräfte als Funktion der Leitungspanne[2]

 

 

Eine leistungsorientierte Vergütung beantwortet auch nicht die Fragen aus den Spannungsfeldern:

*   Kurzfristigkeit vs. Langfristigkeit

*   Einzelerfolg vs. Teamerfolg

 

Bei leistungsabhängiger Bezahlung muss das gesamte Beziehungsgeflecht aus Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit des Mitarbeiters berücksichtigt werden. Dabei wird deutlich, dass die (Aus)Wahl eines Bezahlungssystems nicht entkoppelt werden kann von der gesamten Führungskultur des Unternehmens, den herrschenden Traditionen, den Personalsystemen und dem Reifegrad der Führungskräfte. Aus diesem Grund ist es auch nicht möglich, ein Bezahlungssystem von einem Unternehmen (wo es funktioniert) auf ein anderes zu übertragen (wo es nicht unbedingt funktionieren muss).

Für die Motivation der Mitarbeiter können hingegen die Empfehlungen von Frederik Herzberg berücksichtigt werden:

*   Informieren Sie ständig Ihre Mitarbeiter über die Ereignisse ihrer Arbeit.

*   Die Arbeit Ihrer Mitarbeiter sollte eine Lernkomponente besitzen, so dass sich diese ständig weiter qualifizieren.

*   Ihre Mitarbeiter sollen sich ihre Arbeit weit gehend selbst einteilen können.

*   Die Ergebnisse und Erfolge der Arbeit müssen jedem Mitarbeiter persönlich zugerechnet werden.

*   Jeder Mitarbeiter sollte auf einem Gebiet „Spezialwissen“ besitzen beziehungsweise Experte sein.

*   Ermöglichen Sie direkte Kommunikation zwischen Ihren Mitarbeitern, möglichst ohne Instanzen.

 

  

© Oliver Recklies, April 01

 

  


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[1] Brümmer (2001): In der IT-Branche steigen die Gehälter, Die Welt, 29.01., Seite 16

[2] Quelle: www.personalmarkt.de in Die Welt, 08.01.2001, Seite 15