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Die Neudefinition des traditionellen Karrierebegriffs

 

Von Oliver Recklies

 

 

 

In der Vergangenheit war es oft so, dass man die Karriereleiter erklimmen musste, um einen bleibenden Eindruck zu

 

 hinterlassen. Der neue Karrierebegriff entspricht immer weniger dem traditionellen „auf und durch“, welches bis heute noch in vielen Unternehmen als einziger Weg zur Förderung und Entwicklung einschließlich Promotion von Mitarbeitern gilt.

Dabei kommen nun zwei Faktoren zusammen. Ein Wissensmitarbeiter, der ständig sich selbst verbessert und Innovationen anstrebt, wird sich auf den bekanntem Wege des standardisierten linearen Aufstiegs weniger wohl fühlen. Qualifizierte und motivierte Mitarbeiter wollen oft ihre eigenen Felder bearbeiten und dabei nicht die ausgetrampelten Pfade anderer benutzen. Auf der anderen Seite sind viele Unternehmen auch gar nicht mehr in der Lage, die unter dem Promotionsaspekt notwendige Anzahl von Führungspositionen zur Verfügung zu stellen. Durch die flachen Hierarchien ist die Zahl solche Stellen im Unternehmen vergleichsweise gering.

 

Damit stehen die Unternehmen vor einem erheblichen Dilemma. Einerseits können sie solche Positionen nicht anbieten, andererseits ist fraglich, ob diese beim Adressaten denn noch die gewünschte Wirkung (z.B. Bindung von Potentialträgern) erreichen können. Einige ganz Ehrgeizige warten gar nicht erst, bis ein Headhunter von außen auf sie zukommt, sondern planen ihr Fortkommen mittels eigener Bewerbung gezielt selbst. Und wenn sie so gut sind, dass sie ihr jetziger Arbeitgeber nicht verlieren will, stehen die Chancen nicht schlecht, dass sie auch eine andere, für ihre Zwecke bessere Stelle finden. Kritisch ist die Situation auch deshalb zu sehen, da die große Gefahr besteht, dass qualifizierte Mitarbeiter, die sich nach dem klassischen Karrieremuster orientieren, von außen mit Führungspositionen abgeworben werden, die im eigenen Unternehmen zu diesem Zeitpunkt nicht angeboten werden. Nicht zu vergessen ist auch noch ein ganz anderer Aspekt. Mitarbeiter, sich unternehmerisch verhalten wollen und daher ihre Karriere aktiv planen – was Arbeitgeberwechsel durchaus einschließen wird – stehen ggf. bei einem Wechsel vor dem Problem, ihre bisherige erfolgreiche Karriere nachweisen zu müssen. In diesem Zusammenhang wird dann von einigen Personalverantwortlichen und Personalberatern dann doch wieder nach dem klassischen Karriereweg (steigende Verantwortung im Zeitablauf) gesucht. Die Folge: Selbst Mitarbeiter, die diesem traditionellen Weg ablehnend gegenüberstehen, werden dazu motiviert, diesen zu begehen, um ihren Wert auf dem Arbeitsmarkt zu halten oder zu verbessern.

 

Bei DELL werden erfolgreiche Bereichsleiter nicht einfach befördert und so dem stetigen Druck ausgesetzt, die jeweils nächst höhere Stufe auf der Karriereleiter erklimmen zu müssen. Statt dessen können sie in einen Bereich ihrer Wahl wechseln und dort ihre Kompetenzen einbringen. Nebeneffekte dieser Personalentwicklung liegen in der Entstehung von unternehmensweiten Netzwerken und der Ausbildung interdisziplinärer Führungskräfte. Zentrale Bedingung für diese Form der PE: Sie muss langfristig angelegt sein.

 

 

Karriere und Lebensphasen

Es sind bei weitem nicht nur die jüngeren Mitarbeiter, die sich heute eine ihren persönlichen Bedürfnissen angepasste und abgestimmte berufliche Entwicklung erhoffen. Zum Teil richten sich auch ältere Mitarbeiter mehr und mehr an ihrer Lebensphase aus. Während die ersteren nach verantwortungsvollen Positionen streben, in welchen sie sich beweisen können, wissen die letzteren meist sehr genau um ihre persönlichen Stärken und Schwächen. In der Periode, in der langsam dem Ende der Karriere entgegengesteuert wird, geht es nicht immer nur um Geld und Macht, als vielmehr darum, etwas Sinnvolles zu hinterlassen sowie Erfahrungen und Wissen zu teilen. Eine Buchpublikation und die Übernahme von Lehr- und Beratertätigkeit sind mögliche Aktionsfelder, die wertvoll sind für eine Organisation.

 

Vor der Gründung der ABB Consulting stand das Management der ABB vor einem Problem. Auf der einen Seite wollte man die altgedienten Führungskräfte nicht früh in Pension schicken, da ihre langjährigen Erfahrungen und Beziehungen benötigt wurden. Zudem wollten diese zunehmend den Zeitpunkt und den Umfang des Rücktritts aus den aktiven Managementpositionen flexibel bestimmen. Auf der anderen Seite wurde aber ihre Positionen benötigt, um für junge Mitarbeiter eine Chance zu schaffen, rechtzeitig in Top-Management-Positionen aufzusteigen. Durch die Gründung der ABB Consulting wird ein Rückzug auf Raten ermöglicht. In der ABB Consulting arbeiten ausschließlich ehemalige Top-Kader der ABB Schweiz, welche im Alter von 60 Jahren einen Neustart als Berater unternehmen möchten.

 

  

Lernen – ein Leben lang

Ein toller und zufriedenstellender Job ist heute nicht mehr zwangsläufig an die Höhe des zu verwaltenden Budgets oder die Anzahl der zu führenden Mitarbeiter gebunden. Ein Arbeitsplatz ist dann interessant, wenn er den Mitarbeiter fordert und anspornt. Die Fülle der Inhalte, die für den Mitarbeiter interessant und wichtig sind, machen erst einen guten Arbeitsplatz aus.

Jeder einzelne Mitarbeiter sollte im Idealfall (mit)verantwortlich sein für seine „Employability“, seine Beschäftigungsfähigkeit. Dies erfordert natürlich dynamische, flexible und selbstbewusste Mitarbeiter, wird aber auch gleichzeitig aufgrund der steigenden Bedeutung des Potentialfaktors „Mensch“ die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens verbessern. Nachteilig ist, dass Dynamik, Flexibilität und Selbstbewusstsein keine einseitig gerichteten Eigenschaften sind, sondern immer in zwei Richtungen wirken werden – für und gegen das Unternehmen. Die zentrale Frage kann somit heute nicht lauten, wie talentierte Menschen auf einen Karrierepfad gebracht werden, welcher sie zufrieden stellt, sondern wie die Arbeit, welche von den Menschen erledigt wird (einschließlich der damit verbundenen Entwicklungsmöglichkeiten), so gestaltet werden kann, dass sie auf die Menschen maßgeschneidert ist.

 

Bis Anfang der 80er Jahre haben sich die benötigten Fähigkeiten zur Ausübung eines bestimmten Berufes während eines langen Zeitraumes – teilweise eines gesamten Arbeitslebens – gar nicht oder kaum verändert. Dies ist heute aufgrund der technologischen Entwicklungen und der gestiegenen Dynamik der Veränderungen vollkommen anders. Die Ausbildungs- und Weiterbildungsschwerpunkte haben sich entwickelt von einer Ausbildung der Jungen hin zu einer kontinuierlichen Erwachsenenbildung. Da sich aufgrund der Technologien (z.B. IT, Biotechnologie) der Wandel beschleunigt hat, müssen auch Mitarbeiter in der Lage sein, schneller dazu zu lernen und auch schneller umzulernen. Das einzig wirkliche Hindernis bei einem Einsatz von Technologien ist die Fähigkeit (und zum Teil auch die Bereitschaft) des Menschen, mit den jeweiligen Technologien umzugehen. Vor allen in Unternehmen, wo die Organisationsstrukturen das Ganze noch in (Informations)Silos aufteilen, müssen als erstes diese Grenzen überwunden werden.

 

Wo im industriellen Zeitalter die Wirtschaft durch natürliche Ressourcen bestimmt war, sind heute die Informationen der entscheidende Faktor. Im Gegensatz zu den natürlichen Ressourcen scheinen Informationen unbegrenzt vorhanden zu sein. Der kritische Punkt liegt allerdings darin, all diese Informationen zu verarbeiten und aus der Vielzahl der Informationen die wirklich relevanten herauszufiltern. In Zeiten des ständigen Wandels sind somit auch klassische Weiterbildungskonzepte nicht mehr effektiv genug. Mitarbeiter sind mitverantwortlich für ihre Entwicklung und müssen beurteilen können, welche Form der Weiterbildung für die erfolgreiche Erfüllung ihrer Aufgaben sinnvoll ist. Ausbildung ist schließlich zeitkritisch in zweifacher Hinsicht. Zum einen können es sich die wenigsten Mitarbeiter noch erlauben, für ein Training, das nur zum Teil verwendbar ist, mehrere Tage zu opfern. Zum anderen muss das Training dann erfolgen, wenn es gebraucht wird. Aufgrund der Halbwertszeit des Wissens muss sichergestellt werden, dass erworbenes Wissen in der Praxis zügig ein- und umgesetzt werden kann.

 

Losgelöst davon, auf welche Weise Unternehmen ihren Mitarbeitern Lernmöglichkeiten anbieten, wird mehr und mehr deutlich, dass die Mitarbeiter es zunehmend höher bewerten, wenn sie die Möglichkeit haben, sich schnell weiterzuentwickeln. Die Unternehmen müssen diese Möglichkeit schaffen, um die gewünschten und benötigten Mitarbeiter langfristig an das eigene Haus zu binden.

 

© Oliver Recklies, Juli 01