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Mit Controlling von der Gründung zum Erfolg

Die Gründung des eigenen Unternehmens ist eine aufregende Zeit voller Entscheidungen und Risiken. Jeder Schritt muss sorgfältig abgewogen werden. Spontane Entscheidungen aus dem Bauch heraus können schnell teuer und unter Umständen sogar fatal für das Startup sein. Um das zu verhindern, müssen alle wichtigen Entscheidungen analysiert und bewertet werden. Nur dann dienen sie den Zielen des Unternehmens.

In der Gründungsphase können die meisten Controllingprozesse noch vom Gründer selbst erledigt werden. Sobald das Unternehmen jedoch anfängt zu laufen und zu wachsen, wird diese Aufgabe meist zu groß für eine Person. Damit Sie nicht vom Controlling überwältigt werden, betrachten wir, was gutes Controlling ausmacht und wie man die Gründung als Fundament für das Controlling nutzen kann.

Best Practices aus der Gründung

Keine Zeit ringt einem so viele Entscheidungen ab, wie die Gründungsphase. Alle Bereiche des Unternehmens werden geplant und geprüft. Da es hier um nicht weniger als die Existenz des Unternehmens geht, müssen von Anfang an Prozesse zur Qualitätskontrolle implementiert werden.

Um nicht den Überblick zu verlieren, sollten Sie all diese Dinge in einem Businessplan festhalten. Dadurch haben Sie dann alle getroffenen Entscheidungen und Herangehensweisen gut strukturiert zur Hand.

Doch wie hilft das beim Aufbau von Controllingprozessen? Indem Sie den Businessplan nach der Gründung weiter nutzen. Fertigen Sie eine Soll-Ist-Analyse an. Was hat funktioniert? Was nicht? Warum nicht? Aus diesen Informationen lässt sich ohne viel Aufwand ein Katalog an Best Practices erstellen, deren Effektivität während der Gründung bewiesen wurde. Risiken und Gefahren können genauso dokumentiert werden. Mit dem nun erstellten Katalog kann ein funktionierendes Controlling begonnen werden. Statt wie viele bei Null anzufangen, haben Sie schon Daten, auf die Sie sich verlassen können.

Der Controllingprozess

Controlling ist ein sehr abstraktes Konzept. Es umfasst nicht nur die Kontrolle, sondern auch die Steuerung der Prozesse im Unternehmen. Ein klassischer Controllingzyklus kann zum Beispiel so aussehen:

  1. Dokumentation: Alle Bereiche des Unternehmens dokumentieren ihre Prozesse und deren Durchführung. Wie und in welchem Detailgrad dokumentiert wird, legt der Controller fest. Natürlich sollten die beteiligten Mitarbeiter in den Prozess involviert werden. Zum einen wird so die fachliche Expertise genutzt. Zum anderen stehen Mitarbeiter eher hinter Dingen, die sie mitentwickelt haben. Je genauer die Daten, desto besser für den Controller. Ohne eine valide Datengrundlage kann es kein Controlling mit hohem Nutzwert geben.
  2. Analyse: Mit den gesammelten Daten können jetzt Analysen angefertigt werden. Ist der Prozess effizient? Erfüllt er die für ihn gesetzten Ziele? Verbraucht er mehr Ressourcen, als er müsste? Ressourcen können in diesem Fall Zeit, Rohstoffe und sogar Nerven sein. Denn ein Prozess, der die Mitarbeiter unnötig unter Stress setzt, kostet das Unternehmen zwangsläufig irgendwann Geld. Sind Analyse und Interpretation fertiggestellt, liegen alle Punkte vor, bei denen Verbesserungsbedarf besteht.
  3. Anpassung: Jetzt müssen die Erkenntnisse aus der Analyse in die Realität umgesetzt werden. Das geschieht wieder unter Einbeziehung der Prozessbeteiligten. Einfach in einen bestehenden Prozess reinzuplatzen, Dinge zu verändern und nicht die Hintergründe zu vermitteln, führt in der Regel zu Widerstand bei den Mitarbeitern. Im extremen Fall kann es sogar zur Sabotage des neuen Prozesses kommen, um zu beweisen, dass der alte Prozess doch besser war.
  4. Qualitätsmanagement: Mit der Optimierung des Prozesses ist die Arbeit aber noch lange nicht getan. Es muss dokumentiert werden, welche Maßnahmen ergriffen wurden. In der nächsten Zeit muss der Prozess genau beobachtet werden, um zu prüfen, ob die Veränderungen die gewünschte Wirkung zeigen. Tun sie das, muss das dokumentiert werden. Bei zukünftigen Optimierungen kann auf diese Best Practices zurückgegriffen werden. Controlling ist nämlich nie fertig und sollte als konstante Aufgabe verstanden werden. Dafür kann einfach wieder bei Schritt 1 anfangen werden.

Nachhaltigkeit beim Wachstum

Es läuft gut. Ihr Unternehmen befindet sich nach der Gründung in der Wachstumsphase. Die Anforderungen werden größer und komplexer. Alle Bereiche des Unternehmens expandieren. Neue Bereiche kommen hinzu. Generell herrscht Aufbruchsstimmung im Unternehmen. Mit den wachsenden Unternehmensbereichen steigen aber auch die Anforderungen an effektives Controlling. Neue Themenbereiche müssen mit Prozessen versehen werden. Schon bestehende Prozesse müssen erweitert werden. Ein Prozess, der in einer Abteilung mit drei Mitarbeitern funktioniert, tut das nicht zwingend bei 15 Mitarbeitern.

Wachsen die Controllingprozesse nicht mit dem Unternehmen mit, entstehen sehr schnell ineffiziente Prozesse. Es kann nicht mehr die nötige Sorgfalt in die Prozesse gesteckt werden. Dokumentation bleibt liegen, da sie nicht kontrolliert und durchgesetzt wird. Ineffiziente Prozesse nisten sich fest ein und werden an neue Mitarbeiter weitergegeben.

Für nachhaltiges Wachstum muss nicht nur das Controlling mitwachsen, sondern das Wachstum in den richtigen Bahnen halten. Wächst das Unternehmen zum Beispiel zu schnell, können die auf ein kleineres Unternehmen ausgelegten Prozesse unter der Last zusammenbrechen. Das kostet Geld, Zeit und im schlimmsten Fall führt es zum Scheitern des Unternehmens.

Unabhängigkeit des Controllings

Ein klassischer Fehler ist es, das Controlling in der bestehenden Hierarchie des Unternehmens zu betreiben. Das mag am Anfang gut funktionieren, aber sobald die Anforderungen größer werden, muss das Controlling unabhängig werden.

Jeder Bereich des Unternehmens sollte in den Controllingprozess integriert werden, um die besten Ergebnisse zu erreichen. Der Controller ist so auch in der Pflicht, die Prozesse auf Geschäftsführerebene zu optimieren. Muss er dabei mit negativen Konsequenzen rechnen kann er seine Arbeit nicht effizient erledigen.

Als Gründer sollten Sie hier mit gutem Beispiel vorangehen. Controller sind nämlich nicht der Feind und helfen dabei, möglichst wenig Zeit zu verschwenden. In der zeitknappen Welt der Gründer ist das Gold wert.

Fazit

Controlling ist leider immer noch etwas, dass für viele Gründer in Konzerne gehört, nicht ins Startup. Wer allerdings zu spät anfängt, sich mit dem Thema zu beschäftigen, wird schnell merken, dass er wichtige Chancen verpasst hat. Nachträglich ein Controlling für ein wachsendes Unternehmen aufzubauen ist ungleich schwieriger, als von Anfang an daran zu arbeiten. Wenn Sie also noch kein Controlling im ihren Unternehmen eingerichtet haben, legen Sie jetzt los. Je früher desto besser.

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Über den Autor

Julius Pankoke: Mit Controlling von der Gründung zum Erfolg

Julius Pankoke ist Content Contributor und Startup-Enthusiast. Seine Spezialgebiete sind Entrepreneurship, Business Development und Digitales Marketing. Er schreibt und liest gern gute Blogartikel. Bei SmartBusinessPlan hilft er Gründern exzellente Businesspläne zu schreiben.

Facebook: https://de-de.facebook.com/SmartBusinessPlan

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